Внедрение сбалансированной системы показателей стратегического развития компании Пример

Пример внедрения ССП в целях стратегического развития компании Системы и Технологии

Стадия подготовки Системы сбалансированных показателей (ССП):

1. Принятие решения о начале разработки ССП, выбор метода разработки ССП – «сверху вниз», т.е. построение системы на корпоративном уровне. Поэтапный график внедрения ССП представлен на рис.1.

Рис. 1. Календарный график (график Ганта) основных этапов внедрения системы сбалансированных показателей в компании «Системы и Технологии»

2. Формирование команды разработчиков ССП: в команду необходимо включить представителей топ-менеджмента компании, что позволит обеспечить достаточный уровень влияния для внедрения выбранной концепции развития, а также возможность привлечения необходимого уровня ресурсов по проекту и активизации других членов руководства в поддержку и продвижение ССП.

В рамках Компания «Системы и Технологии» к представителям данного уровня будут отнесены: заместитель генерального директора по маркетингу, главный инженер, заместитель генерального директора по развитию, совмещающий и звание лидера команды.

В рабочую группу, осуществляющую сбор и обобщение данных, построение карт ССП входят менеджеры отдела маркетинга, начальник проектного и производственного отделов, экономисты компании.

3. Разработка стратегических целей компании «Системы и Технологии». Основными направлениями группировки целей для ССП являются: финансы, внутренние бизнес-процессы, клиенты и обучение/рост. Сформированная структура стратегических целей для компании «Системы и Технологии» представлена в табл. 1

Таблица 1. Структура стратегических целей Компания «Системы и Технологии»

Карта	Элемент	Цель
Финансы	Доход/рост	Рост объемов продаж
	Доход/рост	Рост в результате завоевания новых клиентов
	Капитализация	Капитализация компании
Клиенты	Качество	Предоставление высококачественной продукции
	Качество	Предоставление высококвалифицированных услуг
	Инновации	Приобретение товара отвечающего требованиям нового технологического уклада в энергетике
	Удовлетворенность клиентов	Повышение узнаваемости продукта (комплекса систем)
	Удовлетворенность клиентов	Повышение степени удовлетворенности клиентов достижением высочайшего уровня обслуживания
Внутренние бизнес-процессы	Инновационные решения	Внедрить систему разработки новых продуктов
	Взаимоотношения с клиентами	Переход на более эффективные способы обслуживания
		Повышение точности выполнения заказов
		Активное улучшение качества с целью повышения удовлетворенности клиентов
	Продвижение товара	Динамичное освоение сегментов потребительского рынка
Обучение и развитие	Кадры	Повышение квалификации персонала
	Процессы	Улучшить качество обслуживания клиентов (развитие стратегических сфер компетентности)
	Процессы	Совершенствовать систему управления организационным знанием
	Структура	Сократить избыточные функции и должности (регулирование норм управления)
	Технологии	Внедрить систему стратегического управления и мотивации
	Технологии	Победить в конкурентной борьбе, утвердив принцип работы в команде во всей организации

4. Определение связей между целями. Установление причинно-следственных связей, позволяет описать конкретный путь, который организация пройдет, чтобы удовлетворить выбранную стратегию.

Схема причинно-следственных связей ССП для Компания «Системы и Технологии» при разработке стратегии диверсификации представлена на рис. 2.

Стратегия организации: «Обеспечение развития организации за счет формирования новых направлений бизнеса, использования стратегии первопроходца (раннего выхода на новые рынки) в рамках внедрения нового высококачественного оборудования – комплексной системы учета электроэнергии, телемеханики и диагностики технологического оборудования, построенного на основе единого аппаратно-программного комплекса, при наращивании доли рынка предоставляемых услуг в электроэнергетике, а также за счет создания единой группы предприятий с эффективными системами управления».

Рис. 2 Схема причинно-следственных связей ССП в компании «Системы и Технологии»

5. Формирование стратегических карт для каждой проекции. На данном этапе произведена разработка систем показателей и целевых значений, соответствующих общей системе целей. Каждой цели ставится в соответствие один или несколько показателей, достижение которых должно отражать продвижение к цели. Необходимо разработать план стратегических инициатив (программ) для того, чтобы ССП кроме удобной системы мониторинга, могла приобрести значение инструмента стратегического управления. Для целей ССП могут быть использованы как существующие, так и новые инициативы. Обобщенные карты проекций для Компания «Системы и Технологии» представлены в табл. 2,3,4.

Таблица 2. Обобщенная карта проекции «Финансы» для компании «Системы и Технологии»

Цели	Показатели	Целевые значения	Стратегические инициативы
Рост объемов продаж	Увеличение объемов продаж	Повышение на 50% к 2013г.	Стратегический план организации
	Фиксированный % прибыли	25% к 2013г.	Стратегический план организации
	Количество дилеров	15 дилеров к 2013г., 20 дилеров к 2014г.	Маркетинговый план
Рост в результате завоевания новых клиентов	Рост количества договоров	на 10% ежегодно	Маркетинговый план
Рост в результате завоевания новых клиентов	% экспортируемых товаров	10% к 2013г.	Маркетинговый план
Капитализация компании	Доля суммарных активов	Рост на 20% ежегодно	Стратегический план организации
Капитализация компании	Рыночная стоимость компании	Рост на 20% ежегодно	Стратегический план организации

Таблица 3. Обобщенная карта проекции «Клиенты» для компании «Системы и Технологии»

Цели	Показатели	Целевые значения	Стратегические инициативы
Предоставление высококачественной продукции	Уровень возврата продукции	максимум 3%	Система управления качеством
Предоставление высококачественной продукции	% брака, выявленного на объекте	максимум 2-3%	Система управления качеством
Предоставление высококачественной продукции	% рекламаций от покупателей	снижение на 50% ежегодно	Система управления качеством
Предоставление высококвалифицированных услуг	% выполненных работ в срок	98% ежегодно	Система управления качеством
	Срок внедрения системы на объекте	сокращение на 50% после внедрения пилотного проекта	Программа реализации стратегии
	% успешно разработанных проектов (создание проектной документации)	95% к 2013г.	Программа реализации стратегии, создание проектных групп
Производство продукции, отвечающей требованиям нового технологического уклада в энергетике	Обеспечение потребности в новом оборудовании	60% к 2013г.	Стратегический план организации
	% производимой продукции, соответствующей новым условиям	75% к 2014г.	Стратегический план организации
Повышение узнаваемости продукта	% повторных покупок оборудования	50% ежегодно	Система управления качеством
	% повторных разработок проектов	75% ежегодно	Система управления качеством
	% выступлений на проводимых, конференциях семинарах, круглых столах, торговых выставках	60% ежегодно	Маркетинговый план (программа продвижения товара на рынок)
	Затраты на маркетинг в процентном отношении к доходу от продаж	15 %	Бюджет компании
Повышение степени удовлетворенности клиентов достижением высочайшего уровня обслуживания	% постоянных покупателей	85% к 2014г.	Программа повышения лояльности клиентов
	Цена по сравнению с конкурентами на основные виды товара	на уровне 85% ежегодно с учетом корректировки цен конкурентов	Маркетинговый план
	Срок обработки заявки	сокращение на 30% после внедрения пилотного проекта	Программа реализации стратегии
	Число собственных представительств организации в регионах	4 представительства к 2014 г.	Программа развития сбыта продукции

Таблица 4. Обобщенная карта проекции «Внутренние бизнес-процессы» для компании «Системы и Технологии»

Цели	Показатели	Целевые значения	Стратегические инициативы
Внедрить систему разработки новых продуктов	Количество разработок новых продуктов	от 2до 4 разработок ежегодно	Корпоративный конкурс инновационных предложений
	Затраты на исследования и разработки	до 50% чистой прибыли ежегодно	Инвестиционный план предприятия
	Время, необходимое для выхода на рынок новых товаров/услуг	до 9 мес. к 2012г.	Маркетинговая стратегия
	% новых продуктов в общем ассортименте товаров	До 20% к 2013г.	Инновационная стратегия предприятия
	Скорость обновления продуктов во всех сегментах рынка	5 лет (ежегодное отслеживание)	Стратегический план организации
Переход на более эффективные способы обслуживания	Скорость выработки решений внутри компании	Ускорение на 50% к 2012г.	Стратегический план организации
Переход на более эффективные способы обслуживания	Затраты на совершенствование внутренних процессов компании	от 3 до 5% валовой прибыли ежегодно	Инвестиционный план предприятия
Повышение точности выполнения заказов	% несвоевременных поставок оборудования	Снижение на 50% к 2013г.	Стратегический план организации
Повышение точности выполнения заказов	% внедрения базы данных о клиентах	80% к второму полугодию 2012 г., 90% к 2013 г.	Инновационная стратегия предприятия
Активное улучшение качества с целью повышения удовлетворенности клиентов	% брака, выявленного на объекте	максимум 2-3%	Стратегический план организации, Система управления качеством
	Количество гарантийных рекламаций	не более 1% ежегодно	Стратегический план организации
	Количество позитивных отзывов клиентов	20% к 2012г., 50% к 2013г.	Маркетинговая стратегия
Динамичное освоение сегментов потребительского рынка	Количество потенциальных сегментов для освоения	5 сегмента к 2013г.	Стратегический план организации
Динамичное освоение сегментов потребительского рынка	Количество освоенных сегментов	2 сегмента к 2012г.	Стратегический план организации

Таблица 5. Обобщенная карта проекции «Обучение и развитие» для Компания «Системы и Технологии»

Цели	Показатели	Целевые значения	Стратегические инициативы
Повышение квалификации персонала	Число работников, прошедших переподготовку и повышение квалификации	более 50% к 2012 г.	Корпоративный план повышения квалификации
Повышение квалификации персонала	Удельный вес работников имеющих высшее образование	более 80% к 2012 г.	Корпоративный план повышения квалификации
Повышение квалификации персонала	% рабочих, способных обслуживать оборудование (станки) последней модификации	45 % к четвертому кварталу 2011г., 60% к 2012г.	Корпоративный план повышения квалификации
	Инвестиции в подготовку персонала	500 тыс. руб. в год	Инвестиционная программа организации
	% снижения количества ошибок в работе	10% ежегодно	Корпоративный план повышения квалификации
	Снижение себестоимости продукции за счет рационализаторских предложений	до 5 % ежегодно	Корпоративный план повышения квалификации
Улучшить качество обслуживания клиентов (развитие стратегических сфер компетентности)	Доля клиентов удовлетворенных работой организации	более 70% к 2013 г.	Проект повышения качества услуг, Испытание основ построение новой системы на пилотном проекте
	% рабочих, способных осуществлять работу по шеф-наладке	80% к 2013г.
Улучшить качество обслуживания клиентов (развитие стратегических сфер компетентности)	Инвестиции в исследования и разработки	50% от чистой прибыли ежегодно	Инвестиционная программа организации, Инновационная программа
Совершенствовать систему управления организационным знанием	Доступность организационной информационной системы	90% к 2013 г.	Проект формирования систем управления организационным знанием
Совершенствовать систему управления организационным знанием	% развитых стратегических возможностей (навыков)	50% к началу 2012г., 75% ко второму полугодию 2012г., 90% к 2013г.	Стратегический план развития навыков на основе внедрения работы в проектах
Сократить избыточные функции и должности (регулирование норм управления)	% редко используемых функций	менее 5% к 2012 г.	Проект диагностики системы управления и организационной структуры предприятия
	% работников с дублирующимися обязанностями	менее 5% к 2012 г.
	Норма управляемости на предприятии	7±2 к четвертому кварталу 2011 г.
Внедрить систему стратегического управления и мотивации	Вовлечение персонала компании в освоении корпоративной стратегии предприятия и внедрение ССП, реализация системы вознаграждения по итогам работ	55% к 2012 г. 90% к второму полугодию 2012 г.	Проект разработки корпоративной стратегии диверсификации, Проект внедрения ССП
Внедрить систему стратегического управления и мотивации	% сотрудников перешедших на систему зависимости оплаты труда от результатов	90 % к 2013г.	Стратегический план развития компании
Победить в конкурентной борьбе, утвердив принцип работы в команде во всей организации	Степень участия сотрудников в созданных проектных группах (командах)	75% к 2013г.	Концепция формирования проектных групп

Построенная Система сбалансированных показателей предоставляет непосредственные возможности для контроля реализации стратегии родственной диверсификации в компании «Системы и Технологии».

Данная система позволяет определить отступления от первоначально принятой траектории развития, а также направлена на оценку необходимости корректировки самой стратегии.

Контроль должен осуществляться по всем компонентам системы, однако следует уделять внимание количественному расхождению планового и фактического значения, своевременности достижения заданного результата, адекватности детализирующих компонентов и сбалансированности системы компонентов.

Правильный рост - это управляемый рост. Стратегическое управление в компании подразумевает умение фокусироваться, отказываясь от альтернативных вариантов. Это проявление зрелости бизнеса и хороший способ повышения его конкурентоспособности, за счет более эффективного использования ресурсов, объем которых всегда ограничен.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой компании уникален. Он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара (оказываемых услуг), состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Компания без стратегии роста - это всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами. Оценивать ее как бизнес невозможно, так как в основе оценки бизнеса лежит анализ способности фирмы приносить прибыль и обеспечивать рост. Понятная, хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса. Построение четкой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения - составляющие успеха каждой фирмы.

В настоящее время выбор адекватной стратегии во многом обуславливает успех развития растущей компании. Это важный шаг на пути успешного и устойчивого развития. Основной проблемой компании становится поиск эффективного механизма реализации выбранной стратегии.

В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся экономической ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Достижение стратегической цели может прийти в противоречие с методами принятия тактических решений, с хозяйственной деятельностью. Поэтому стратегическое планирование и управление следует рассматривать как систему более высокой сложности, более значимого порядка, обязательно включающую оперативные планы и управление.

Усиление тенденций использования опыта зарубежных компаний в стратегическом планировании непосредственно связано с внедрением широкого спектра инструментов направленных на внедрение как эталонных подходов и стратегий организации, так и формальных моделей позволяющих оценить результаты стратегического управления. Анализ портфеля элементов бизнеса — один из важнейших инструментов стратегического управления — дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей.

Эффективным механизмом реализации стратегии является сбалансированная система показателей – система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору сбалансированных показателей, обеспечивающих учет существенных с точки зрения стратегического развития аспектов ее деятельности. ССП является актуальным и эффективным инструментом, необходимым для успешного стратегического развития как коммерческих, так и некоммерческих организаций в современных социально-экономических условиях, но требует дальнейшей адаптации к российской специфике и требованиям конкретной организации.

Additional Information

Goodstudents

Все права на материалы сайта принадлежат авторам. Копирование (полное или частичное) любых материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник (администратор сайта).