Рассмотрим основные этапы разработки управленческих решений, их последовательность, содержание, предназначение.

1. Диагностика ситуации. Данный этап назван в качестве первого, поскольку без первоначального восприятия исходной информации о ситуации невозможно получить представление о происходящем и начать разрабатывать решение. Адекватное представление о ситуации обычно требует количественных и качественных данных, что влечет использование соответст­вующих возможностей экспертного оценивания. Целесообразно определить те пороговые значения переменных, приближе­ние к которым (превышение которых) должно вызвать опре­деленные действия ЛПР (лицо принимающее решение). Нахождение организации в зоне комфорта (удовлетворительного состояния основных парамет­ров деятельности) является желаемым, однако, в случае обна­ружения симптомов дискомфорта, появляется необходимость переходить к следующим этапам РУР.

2. Разработка и обоснование системы целей. На данном этапе определяются цели деятельности, направленной на разрешение проблем. В зависимости от ситуации цели могут быть стратегическими, тактическими или оперативными, количест­венными или качественными. При их формировании исполь­зуется широкий диапазон способов задания целей: от их про­стого перечня до построения дерева целей с характеристиками их приоритетов.

3. Определение проблемы. На этом этапе анализируются исходные данные о текущем состоянии объекта исследования и внешней среды, выявляются, структурируются и ранжируются проблемы. Основные действия предпринимаются для определе­ния факторов, которые влияют на динамику развития, ситуации с точки зрения качественных и количественных показателей, опас­ным может стать как чрезмерное усложнение, так и упрощение проблемы. Выявление внутренней структуры проблемы и про­блемного поля дополняется другими способами структурирова­ния в целях более обоснованного перехода к следующему этапу.

4. Анализ проблемы. Осуществляется применение методов сбора данных (включая методы «вход — выход», диаграмма процесса) для более тщательного ознакомления с содержанием проблемы и последующая интерпретация полученной инфор­мации методами выявления причинно-следственной связи и нахождения соответствия между параметрами проблемы.

5. Формулировка критериев и ограничений. Необходи­мо сформировать систему критериев, характеризующих объ­ект оценки; выявить относительную важность критериев; шкалы, которые используются при оценивании по каждому критерию; принципы выбора, на основании которых по част­ным оценкам для каждого из критериев производится общая оценка предпочтительности каждого из вариантов решения. Критерии (количественные и качественные) и ограничения (ресурсные, юридические, социальные, правовые, морально- этические, экологические и др.) должны быть простыми, кон­кретными, могут задаваться не только минимальным или мак­симальным уровнем, но и границами допустимости.

6. Выработка альтернатив. При формировании перечня альтернатив определяется максимально полная совокупность взаимоисключающих друг друга вариантов достижения постав­ленных целей. При этом используются разные способы: непо­средственно-умозрительные (то есть варианты «придумывают­ся»); с использованием различных стандартизированных про­цедур (мозговая атака, инверсия, аналогия, морфологическая таблица и т.д.); экспертные методы. Особенности творческого процесса ограничиваются рамками имеющихся возможностей ЛПР и аналитической группы, в результате представляются ва­рианты в виде идей, концепций, возможной последовательно­сти действий, способов реализации решений и т. д.

7. Анализ и оценка альтернатив. Выявленные альтернати­вы следует соотнести с выработанными ограничениями, чтобы исключить неприемлемые, недопустимые альтернативы. При этом используется детальный многокритериальный анализ до­пустимых альтернатив с точки зрения соответствия специфиче­ским требованиям (зависят от объекта) и общим требованиям выполнимости (наличия ресурсов), уязвимости (уровня риска) и приемлемости (достижения поставленных целей). Задача глу­бокой проработки отобранных основных вариантов решается как на качественном уровне, на основе опыта и интуиции, так и с привлечением существующих формальных методов, в том числе и с помощью экспертного оценивания.

8. Выбор альтернативы. В случае, когда руководитель за­трудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка двух-трех наиболее предпочти­тельных альтернатив. Когда данный способ неприменим, ис­пользуются расчеты, голосование, специальные методы от­крытого обсуждения альтернативных вариантов решения для достижения компромисса или выбор на основе интуиции.

9. Принятие решения ЛПР. Собственно принятие реше­ния представляет собой волевой акт выбора одного из вариан­тов. На данном этапе определенный ранее способ достижения цели (альтернатива) оформляется в виде документа, и форма представления может быть от наиболее простой (указание, приказ, распоряжение) до комплексной (программа, стратегия и т.д.). Уровень полномочий руководителя и непротиворечи­вость решения законодательству и ранее принятым решениям становятся главными параметрами данного этапа.

10. Конкретизация УР (управляющее решение). На данной стадии процесса РУР (разработка управляющих решений) определяется порядок распределения ресурсов, последова­тельность действий, сроки, исполнители, взаимодействие под­разделений и т. д. Решение делится на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку, вы­бираются рациональные методы работы, разрабатывается план реализации решения. Кроме этого подбираются, а при необхо­димости и подготавливаются кадры.

11. Доведение решения до исполнителей. На этом этапе до исполнителей доводятся задания, им разъясняются цели решения и их конкретная роль в ходе реализации. Исполнители обеспечи­ваются необходимыми ресурсами (если целесообразно, то и ре­зервами), руководителем определяются методы стимулирования эффективного выполнения решения. Афферентные (внешние) способы воздействия на исполнителей могут включать собрания, совещания, индивидуальную беседу, показ образцов и исполне­ния, а также изучение документов по реализации решения.

12. Восприятие решения исполнителем. Существенным моментом становится реакция исполнителя на полученное за­дание, при этом результат главным образом зависит от эффекторных (внутренних) условий формирования оперативного образа работы или собственного плана действий исполнителя, включая полноту, точность, глубину, гибкость и стрессоустойчивость образа предстоящей работы.

13. Разработка плана действий. Фактически, необходимо обеспечить распределение конкретных шагов, предпринимае­мых с увязкой по исполнителям, внутренним ресурсам организации и временным характеристикам.

14. Действия по реализации УР. В процессе воплощения запланированных мероприятий возможны различные отклоне­ния, связанные с изменениями внутренней и внешней среды компании. Наличие резервов ресурсов позволяет реагировать на такие изменения, вплоть до возможного прекращения реа­лизации решения в случае критичной ситуации.

15. Определение результатов и последствий. На этом этапе, прежде всего, отслеживается соответствие сроков, объ­емов, качества и других существенных показателей фактиче­ски выполненных работ плановому заданию. Фиксируется те­кущее состояние объекта управленческого воздействия, кроме того, делается прогноз перспектив его развития.

16. Оценка и анализ результатов. Оценка результатов предполагает определение уровня значений показателей в со­ответствии с выбранными ранее критериями данного решения. Анализ производится с целью сопоставления полученных и запланированных данных, затем оценивается общее изменение внешней среды (рынка, поставщиков, конкурентов) и сравни­вается с зафиксированным положением компании.

17. Обратная связь. Главная задача данного этапа заключается в оценке эффективности принятых управленческих ре­шений и процесса их реализации: достоинства и недостатки принятых решений; планов их реализации; новые возможности и перспективы; новые проблемы, связанные с принятыми решениями; новые риски; уровень возможностей организации, сложившихся в результате реализации принятых решений; перспективные стратегии.

Графически, процесс стратегического управления, состоящего из ряда взаимосвязанных управленческих процессов, обладающих устойчивой обратной связью представлен на рис.1.

Рис. 1.Структура стратегического управления

Приведенный список этапов, конечно, может видоизме­ниться в зависимости от конкретного содержания процесса разработки управленческого решения или условий, но в целом этапы являются типичными, а их осуществление — рациональным способом разработки решения.

Важно также отметить, что даже самые замечательные планы не реализуются по причине плохого их исполнения. Чтобы заставить стратегию работать, необходимо: разработать ясную систему целевых показателей, ориентирующую компанию на достижение целей, обозначенных в стратегии; создать систему мотивации менеджмента, стимулирующую менеджмент к достижению целей; произвести соответствующие изменения в организационной структуре; обеспечить менеджмент компании требуемыми ресурсами в соответствии с утвержденной стратегией.

Для трансформации мис­сии компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели необходимо применить систему сбалансированных показателей. Выделяет такие преимущества сбалансированной системы показателей как: увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода; четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для «проводки» сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням; концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия. Недостатки ССП являются: внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются «мягкие» факторы; сложность выявления адекватных ключевых показателей; необходимость наличия четко сформулированной стратегии. Таким образом, ССП является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

Библиографический список

1. Стратегии, которые работают: Подход BCG: сб. ст.: пер. с англ./ Сост. Карл Штерн и Джордж Сток-мл.. – 6-е изд. – М.: Манн и Фербер, 2012. – 496с.

2. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления 080100/Б.Т. Кузнецов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 623с.

3. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь / Майкл Ковени, Деннис Гэнстер, Брайан Хартлен, Дейв Кинг; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. – 232с.

4. Стратегия эффективного развития фирмы: учебник /О.С. Сухарев. – М.: Издательство «Экзамен», 2010. – 287с.