Успешная реализация антикризисного управления, как упоминалось выше, предполагает применение различных функций антикризисного управления в соответствии со стадией жизненного цикла предприятия. Безусловно, что каждая кризисная ситуация, возникающая на том или ином, предприятии требует индивидуального подхода к ее решению. Существует традиционные методы и инструменты антикризисного управления, на основе которых предприятия разрабатывают свою антикризисную стратегию по борьбе с возникающими проблемами. Необходимым условием данной стратегии является ее адекватность сложившейся на предприятии кризисной ситуации. Другими словами, антикризисная стратегия предприятия должна представлять собой комбинацию стандартных методов и инструментов антикризисного управления, адаптированных к конкретному предприятию, и разработки самого предприятия по решению данной проблемы.

Особенность текущей ситуации в России состоит в том, что при борьбе с кризисными явлениями применение только традиционных методов и инструментов недостаточно. К тому же при определении критических факторов бизнеса оказывается, что действуют все эти факторы. Рассмотрим некоторые инструменты и методы, которые могут быть включены в содержание той или иной антикризисной стратегии.

Технология антикризисного управления предприятием упрощенно содержит две группы специфических инструментов. В первую группу входят мониторинг, диагностика и идентификация финансового состояния предприятия по выбранным экономическим показателям – индикаторам безопасности. Вторая группа включает планирование, организацию, мотивацию антикризисных мер, специфических идентифицируемых финансовых состояний.

Мониторинг – это непрерывное наблюдение за экономическими объектами, анализ их деятельности как составная часть управления. Осуществление постоянного мониторинга проводится с целью раннего обнаружения симптомов финансового кризиса. На первой стадии в системе общего мониторинга устанавливается особая группа объектов наблюдения, формирующих «кризисное поле», то есть параметров финансового состояния предприятия, нарушение которых свидетельствует о кризисном его развитии. На второй стадии мониторинга в системе каждого из параметров «кризисного поля» формируется система наблюдаемых показателей – «индикаторов кризисного развития». В систему таких индикаторов включаются как традиционные, так и специальные финансовые показатели, отражающие различные симптомы предкризисного финансового состояния предприятия или его финансового кризиса. На третьей стадии определяется периодичность наблюдения «индикаторов кризисного развития». Как правило, показатели это группы наблюдаются с наиболее высокой периодичностью в общей системе мониторинга. Более того, в периоды высокой динамики факторов внешней финансовой среды, реализующих угрозу финансового кризиса предприятия, основные из этих показателей требуют ежедневного наблюдения. На четвертой стадии по результатам мониторинга определяются размеры отклонений фактических значений показателей – «индикаторов кризисного развития» от предусмотренных (плановых, нормативных). На пятой стадии проводится анализ отклонений показателей по каждому из параметров «кризисного поля». В процессе анализа устанавливается степень отклонений, вызвавшие их причины, а также возможное влияние таких отклонений на результаты финансово-хозяйственной деятельности. На шестой стадии по результатам мониторинга осуществляется предварительная диагностика характера развития предприятия и его финансового состояния.

В последнее время зачастую мониторинг на предприятиях осуществляется посредством внедрения системы контроллинга. Данная система предполагает непрерывное отслеживание тенденций развития организации по методике обнаружения слабых сигналов кризиса и анализа возможных их последствий.

В настоящее время контроллинг можно определить как «систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы, то есть в экономическом отношении как систему управления прибылью предприятия».

Специфика контроллинга особенно четко прослеживается в группировке и учете затрат, связанных с выпуском и реализацией продукции. Он базируется на системе группировки затрат, основанной в зависимости от их связи с объемом производства и реализации работ и услуг, количеством отработанного времени и другими показателями, характеризующими степень использования возможностей предприятия.

Совокупность функций контроллинга можно выделить в несколько блоков:

- сервисный блок, который включает предоставление необходимой информации для управления (мониторинг состояния и изменения организации по всем сферам ее функционирования, поиск и обработка информации, дифференциация информации по проблемам и др.);

- блок принятия решений содержит разработки методологий планирования, мотивации исполнения решений, прогнозирования развития предприятий на ближайшую и дальнюю перспективу;

- управляющая блок функций контроллинга реализуется с использованием данных анализа отклонений, установления границ отклонений, величин покрытия, общих результатов деятельности для принятия разных тактических (оперативных) и стратегических решений о регулировании деятельности фирмы.

Стоит отдельно выделить весьма важную задачу контроллинга –«координация целей различных уровней, средств и методов реализации, с тем чтобы максимально обеспечить достижение конкретной цели фирмы».
Кроме того, контроллинг обеспечивает связь тактики и стратегии развития предприятия. Но в этом его назначении могут быть разные приоритеты. Очень часто в качестве главных типов контроллинга выделяют стратегический и тактический. Управлением разработкой и достижением стратегических целей занимается стратегический контроллинг, а тактических — оперативный. Рассмотрим некоторые основные задачи стратегического и оперативного контроллинга.

Стратегический контроллинг устанавливает качественные и количественные цели предприятия (анализ информации; анализ внешней и внутренней сферы деятельности предприятия; того, что фирма должна достичь за определенный срок; установление приоритетов количественных и качественных целей). Также он несет ответственность за обоснованность стратегических планов компании (прежде чем контролировать достижение какой-либо цели, необходимо проверить ее обоснованность и реальность достижения). В зависимости от полученного результата следует перейти либо к первой задаче (контроль выполнения планов), либо к разработке альтернативных стратегий.

Цель оперативного контроллинга — создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также своевременное принятие мер по оптимизации соотношения “затраты–результаты”.

Решение задач контроллинга на этапе тактического управления имеет ряд отличительных особенностей по сравнению со стратегическим контроллингом.

Перечень подконтрольных задач более обширен. Он определяется на основе текущих показателей деятельности предприятия, анализа “узких” мест с учетом специфики деятельности предприятия.

Второй особенностью оперативного контроллинга является то, что вся система управления результатами и затратами осуществляется на основе системы “директ-костинг”. Использование данной системы позволяет избежать ошибок традиционного расчета затрат при полной себестоимости, когда на объект затрат относят не только переменные (прямые), но и постоянные (косвенные) расходы.

Для осуществления контроллинга в полном объеме его функционирования в составе мер антикризисного регулирования создаются специализированные службы контроллинга. В них могут входить отдел прогнозирования и планирования; отдел статистики; отдел анализа процессов; центр качества. При небольших объемах работы эта служба может состоять из специализированного отдела, внутренняя структура которого включает рабочие группы, дифференцированные по функциям контроллинга.

Некоторые авторы предлагают в качестве системы мониторинга внедрении в систему антикризисного управления аналитических триггеров. Триггер в обыденном смысле является своего рода пороговым значением, ограничением того или иного показателя, фактора или же критерия, вызывающего существенное изменение определяемого (предельного) показателя, колебания которого оказывают наиболее существенное влияние на функционирование конкретного субъекта. Принцип действия данный системы достаточно прост. Триггер фиксируется на предельном максимальном или минимальном значении (по усмотрению аналитика) конкретного показателя. Предприятия осуществляет обычную хозяйственную деятельность, но как только его фиксированные показатели достигают минимального или максимального значения триггер защелкивается, тем самым извещая менеджеров о возникших трудностях. Находится он в данном состоянии до тех пор, пока не будет восстановлено нарушенное равновесие.

К числу основных достоинств предлагаемой системы аналитических триггеров следует отнести возможность профилактики и предупреждения кризисных явлений на всех уровнях принятия и осуществления управленческих решений.

Маркетинговая стратегия служит локомотивом всех других составляющих стратегического плана управления предприятием. Она должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствование производства в соответствии с запросами покупателей, освоение новых рынков.

В общем плане можно выделить пять маркетинговых стратегий, направленных на оздоровление предприятия:

1) стратегия возвращения предприятия на рынок;

2) стратегия развития рынка, то есть расширение рынка сбыта товаров;

3) стратегия разработки товаров;

4) стратегия диверсификации;

5) стратегия ухода с рынка – ликвидация хозяйствующего субъекта или подразделения.

Производственная стратегия заключается в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование увеличения объемов реализации продукции с целью выхода из кризисного состояния. В числе производственных антикризисных стратегий выделяют:

- стратегия улучшения качества продукции;

- стратегия структурной перестройки предприятия;

- стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции;

- стратегия повышения эффективности производства.

Кадровая антикризисная стратегия предполагает разработку главных принципов и приоритетов кадровой политики. Сущность ее раскрывается в планировании структуры и штата по назначению, создании информационной базы движения кадров, мотивации труда, профориентации и переподготовке. В основу антикризисного управления положены следующие кадровые стратегии:

- стратегия усиления кадрового потенциала;

- стратегия внедрения новых методов управления;

- стратегия реорганизации управления предприятием.

Разработка финансовой стратегии нацелена на построение эффективной системы управления финансами. Реформирование предприятия в этом случае должно быть направлено на решение таких проблем, как оптимизации прибыли, рост стоимости чистых активов, оптимизацию структуры капитала и формирование инвестиционной привлекательности. Работа по данным направлениям осуществляется посредством внедрения следующих антикризисных финансовых стратегий:

- стратегия увеличения ликвидности активов;

- стратегия оптимизации структуры капитала;

- стратегия улучшения системы учета и контроля издержек;

- стратегия оптимизации прибыли.

Под инвестиционной политикой в антикризисном управлении понимается «система мер, вырабатываемых субъектом антикризисного управления и определяющих объем, структуру, направления использования инвестиций и источники их получения в сферах и отраслях экономики».

Основная стратегия инвестиционной политики в рамках антикризисного управления сводится к достижению максимальной доходности от вложенных средств за сравнительно небольшие сроки и при минимизации расходов по их обслуживанию. Главная цель инвестиционной политики кризисного предприятия заключается в обеспечении условий, при которых финансовые затруднения не могут иметь постоянный характер.

Поскольку стратегия антикризисного управления включает в себя весь спектр рассмотренных выше инструментов, процесс ее моделирования можно признать наиболее эффективной формой обеспечения антикризисного управления.

Список литературы

1. Холл, Джон В лапах кризиса// Directors & Boards, 1991.- №15, С. 17-20.

2 Чая В.Т. Аналитические триггеры как инструмент антикризисного управления. /Экономический анализ: теория и практика. 2008. - №12. – с. 13.

3. Черновалов А.В. Влияние мирового и отечественного опыта формирования института банкротства на законодательство об экономической несостоятельности//Социальная политика и социология. – 2006. - №2. – с.21-22.