Наиболее радикальным способом преобразования организаций в процессе антикризисного управления является реструктуризация. Реструктуризация предприятия – структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретение определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.

Реструктуризация – это важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Поскольку деятельность любой коммерческой организации ориентирована на достижение оптимального соотношения между прибыльностью и стабильностью, главная цель реструктуризации – обеспечение необходимых условий для достижения такого баланса. Структурным изменениям подвергается какая-либо функция или совокупность функций организации – в зависимости выбора объекта реструктуризации.

Рассмотрим более частный вид реструктуризации - функциональную реструктуризацию. Она проводится путем структурных преобразований внутри организации, исходя из ее функций, зависящих от объекта реструктурирования и направленные на достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности и стабильностью ее положения.

Существуют следующие виды функциональной реструктуризации:

- производственная (объект – конечный продукт производства, технология производства);

- рыночная (объект – система поставки и сбыта);

- финансовая (объект – денежные потоки внутри организации);

- социальная (объект – трудовые ресурсы);

- управленческая (объект – система управления, стиль).

Производственная реструктуризация включает ряд элементов.

Внедрение производственных инноваций. Многие предприятия, находящиеся в кризисном состоянии, пытаются приобрести свою нишу за счет радикальных производственных преобразований, то есть производства совершенно новой продукции на прежних или вновь созданных мощностях. Другой пример проведения данного вида производственной реструктуризации – реинжиниринг или модернизация бизнеса. Реинжиниринг — это радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Технология реструктуризации. Основной принцип данного вида производственной реструктуризации - интеграция различных предприятий внутри одного производственного комплекса в единую структуру в целях создания непрерывной технологической цепочки для производства и реализации какого-либо вида продукции. При этом, как правило, удается снизить себестоимость производимой продукции (в том числе потребляемой на разных стадиях технологического процесса), ускорить ее реализацию, варьировать по мере необходимости ее качество и технические характеристики, а также нормализовать денежный оборот между организациями – звеньями технологической цепочки.

Финансовая реструктуризация рассматривает движение денежных потоков. Поскольку состояние входящих и выходящих денежных потоков на конкретный момент находит отражение в балансе, то удобно рассматривать данный вид реструктуризации в разрезе статей баланса организации. Поэтому финансовая реструктуризация, в свою очередь, подразделяется на реструктуризацию активов и реструктуризацию пассивов.

Реструктуризация активов включает в себя реструктуризацию внеоборотных активов и дебиторской задолженности. Реструктуризация внеоборотных активов заключается, как правило в максимальном сокращении доли недоходных и малодоходных активов в их совокупной структуре.

Реструктуризации пассивов включает в себя реструктуризацию собственного капитала и кредиторской задолженности. Реструктуризация собственного капитала ставит целью изменение структуры собственников. Фактически речь идет о смене собственников организации (как номинальных, так и реальных). Реструктуризация кредиторской задолженности проводится обычно двумя способами: пролонгация части либо всего объема задолженности и реформирование организации (создание на базе предприятий-должников новых организаций, куда по заключенным договорам переводятся все «здоровые активы»).

Процедуры реструктуризации балансов – реорганизационные политики – позволяют перевести их в удовлетворительную структуру за счет реализации специально подобранного комплекса организационно-технических мероприятий. Однако однозначно выбрать для практического выполнения из возможных вариантов «чистых» и «смешанных» реорганизационных политик один, наиболее рациональный, затруднительно, так как, если по прогнозируемым показателям платежеспособности, структуры баланса они равнозначны, то по прогнозным финансовым результатам могут быть противоположны.

Предпочтительность каждого из вариантов возможно оценить, если сформировать задачу оптимизации реорганизационных политик. Экономическая интерпретация и математическая постановка задачи в таком случае будут определяться текущим уровнем финансовой состоятельности, прежде всего сложившимся уровнем платежеспособности.

В последнее время в развитых странах методы текущего преобразования хозяйственной деятельности все больше используют даже те пред­приятия, компании и фирмы, у которых практически нет серьезных про­блем с производством и сбытом продукции. Таким образом, ведущие ме­неджеры стараются предвидеть и упредить потенциальные угрозы, опас­ности и риски отраслевой деятельности на различных сегментах рынка.

Вышеупомянутые инструменты в той или иной последовательности и соответствующей степенью существенности включаются в общий план финансового оздоровления предприятия, который по сути является аналитической формой антикризисной стратегии предприятия. Антикризисная стратегия построена на тесной взаимоувязке функциональных стратегий предприятия, а именно: маркетинговой стратегии, финансовой стратегии, кадровой стратегии, инвестиционные и инновационные стратегии.

Список литературы

1. Антиризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 14 с.

2. Баканов М. И., Мельник М. В., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник / Под ред. М. И. Баканова. — 5-е изд., перераб. и догт. — М.: Финансы и статистика, 2006. С.84.

3. Масленченков Ю.С., Тронин Ю.Н. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы. М.:ИНФРА-М, 2004. С.457.

4. Минакир П.А. К вопросу о теории экономических циклов и кризисов//Журнал экономической теории. – 2009.-№ 2. С.10-11.

5. Сеймур, Майк. Разработка плана кризисных мероприятий// Directors & Boards Summer 1991, v15n4, p. 26.