Анализ фармацевтической организации

SWOT-анализ компании, работающей в сфере фармацевтики

Поле сильных сторон и возможностей: Сильные стороны предприятия позволяют в полной мере воспользоваться предоставляющимися возможностями.

Поле сильных сторон и угроз: Сильные стороны предприятия позволяют частично нейтрализовать угрозы.

Поле слабых сторон и возможностей: Слабые стороны предприятия в значительной мере осложняют реализацию некоторых возможностей.

Поле слабых сторон и угроз: Слабые стороны в целом ослабляют позицию предприятия (негативная тенденция).

Таблица 1. Матрица СВОТ-анализа

Внешняя среда	Возможности: 1.Выход на новые региональные рынки в РФ. 2.Выход на европейский рынок. 3.Умеренное поведение конкурентов. 4.Благоприятная политика правительства.	Угрозы: 5.Рост цен на сырье. 6.Ужесточение конкурентной борьбы. 7.Появление кардинально новых производственных технологий (нарастание технологического отставания от европейских конкурентов)
Внутренняя среда
Сильные стороны: а) Наличие модернизированного оборудования и производственных линий ХПП. б) Широкий ассортимент продукции. в) Собственная сеть дитрибьютеров. г) Высокая производительность предприятия.	1а «+» 1б «+» 1в «+» 1г «+» 2а «+» 2б «+» 2в «+» 2г «+» 3а «+» 3б «+» 3в «+» 3г «+» 4а «+» 4б «+» 4в «+» 4г «+»	5а «+» 5б «+» 5г «+» 6а «+» 6б «+» 6в «+» 6г «+» 7б «+» 7в «+» 7г «+»
Слабые стороны: д) Технологическое отставание от производителей Европы. е) Недоступность продукции фирмы конечному потребителю. ж) Отсутствие системы контроля себестоимости продукции. з) Отсутствие единого подхода к ценообразованию при работе с клиентами. и) Большая численность сотрудников административного аппарата управления. й) Нерациональная организация службы маркетинга и отдела сбыта.	1е «-» 1з «-» 1й «-» 2д «-» 2е «-» 2з «-» 2й «-» 3д «-» 3е «-» 3з «-» 3й «-»	5д «-» 5ж «-» 5з «-» 6д «-» 6е «-» 6ж «-» 6з «-» 6и «-» 6й «-» 7д «-» 7е «-» 7ж «-» 7з «-» 7и «-» 7й «-»

А теперь исходя из проведенного СВОТ-анализа, сделаем выводы и дадим рекомендации для предприятия.

Выводы: Общее положение предприятия на рынке устойчивое, имеются хорошие перспективы увеличения объемов сбыта и роста прибыли.

Рекомендации по результатам SWOT-анализа:

1. Продолжить модернизацию оборудования и производственных мощностей до уровня ХПП.

2. Разработка системы реализации продукции оптом и в розницу, чтобы сделать ее доступной конечному потребителю.

3.Улучшение системы учета и контроля издержек.

4.Разработка единой системы ценообразования.

5.Сокращение численности сотрудников административного аппарата управления.

6. Формирование на предприятии отдела маркетинга и сбыта. Найм дополнительных сотрудников по данным специальностям. Повышение квалификации уже работающих на предприятии маркетологов.

Диагностика банкротства

Пример диагностики банкротства предприятия

1.Система критериев и методика оценки неудовлетворительной структуры баланса.

Таблица 2.

Показатели	2001 год	2002 год
К1	1,18 меньше 2	1,55 меньше 2
К2	0,15 больше 0,1	0,36 больше 0,1
Коэффициент восстановления платежеспособности	0,87 меньше 1

Таким образом, в ближайшие 6 месяцев предприятию не удастся восстановить свою платежеспособность.

Модели оценки вероятности угрозы банкротства

Двухфакторная модель.

Таблица 3.

Показатели	2001 год	2002 год
X1	1,18	1,55
X2	0,15	0,08
Z	-0,79	-1,23

Z за оба периода меньше нуля. Следовательно, угроза банкротства в течение ближайшего года мала.

Четырехфакторная модель.

Таблица 4.

Показатели	2001 год	2002 год
V9	0,027	0,023
V25	1,18	1,55
V31	0,24	0,13
V35	4,54	8,94
Y	2,93	4,92

Y за два рассматриваемых года больше 1,425. Это значит, что вероятность угрозы банкротства для предприятия мала.

Пятифакторная модель Э.Альтмана.

Таблица 5.

Показатели	2001 год	2002 год
X1	0,027	0,045
X2	0,0078	0,011
X3	0,027	0,022
X4	5,62	11,2
X5	0,23	0,13
Z	2,7	4,94

Значение Z в 2002 году превышает 2,9. Это говорит о низкой вероятности угрозы банкротства для предприятия. В 2001 году это значение немного ниже 2,9, что является зоной неведения по данной модели. Однако, судя по следующему периоду, можно говорить о низкой вероятности угрозы банкротства.

Четырехфакторная модель R - счета.

Таблица 6.

Показатели	2001 год	2002 год
K1	0,18	0,13
K2	0,02	0,02
K3	0,23	0,13
K4	0,08	0,14
R	1,59	1,2

Значение R больше 0,42, что свидетельствует о минимальной вероятности банкротства предприятия до 10%.

Метод credit-men.

Таблица 7.

Показатели	Нормативное значение	2001 год	2002 год
Коэффициент срочной ликвидности	1	0,11	0,56
Коэффициент кредитоспособности	1,5	5,69	11,2
Коэффициент иммобилизации собственного капитала	0,5	1,03	1,05
Коэффициент оборачиваемости запасов	5	1,38	1,37
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	26	17	3
R1		0,11	0,56
R2		3,79	7,47
R3		2,06	2,1
R4		0,276	0,274
R5		0,65	0,12
N		136,62	229,63

Значение N больше 100 за оба периода, что свидетельствует о хорошей ситуации на предприятии. Следует отметить увеличение показателя в 2002 году, что является положительной тенденцией и свидетельствует об устойчивом положении предприятия.

Таким образом, все модели оценки вероятности угроз банкротства показали, что положение дел на предприятии хорошее, и вероятность угроз банкротства очень мала. С точки зрения методики оценки неудовлетворительной структуры баланса предприятие признано неплатежеспособным в течение ближайших 6 месяцев. На наш взгляд, данная методика слишком категорична, так как на основании значения коэффициента текущей ликвидности, коэффициента обеспеченности собственными средствами делается вывод о финансовом состоянии всего предприятия.

Методика расчета чистых активов.

Таблица 8.

Показатели	Код строки	2001 год	2002 год
Нематериальные активы	110	1	1
Основные средства	120	15875	15673
Незавершенное строительство	130	-	-
Долгосрочные финансовые вложения	140	4	4
Прочие внеоборотные активы	150	-	-
Запасы	210	3084	1459
Дебиторская задолженность	230+240	266	761
Краткосрочные финансовые вложения	250	-	-
Денежные средства	260	12	56
Прочие оборотные активы	270	-	-
1.Итого активов		19242	17954
Целевые финансирования и поступления	450	-	50
Заемные средства	590+610	25	27
Кредиторская задолженность	620	2757	1369
Резервы предстоящих расходов	650	-	-
Задолженность перед участниками по выплате доходов	630	-	-
Прочие краткосрочные обязательства	660	2	-
2.Итого пассивов		2784	1446
3.Стоимость чистых активов		16458	16508

Расчет чистых активов показал их прирост за два рассматриваемых года. Увеличение чистых активов – положительная тенденция для предприятия, так как говорит о его финансовой устойчивости и платежеспособности.

Разработка антикризисной стратегии предприятия

Антикризисная стратегия построена на основе четырех функциональных стратегий:

1 – маркетинговая стратегия, т.е. поведение предприятия на рынках товаров;

2 – производственная стратегия, т.е. организация, структура, объем и ассортимент производства;

3 – кадровая политика, т.е. организация труда персонала и внутрифирменного управления;

4 – финансовая стратегия, т.е. способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

В качестве маркетинговой стратегии была выбрана стратегия развития рынка. Данная стратегия характеризуется тем, что предприятие расширяет сбыт своих товаров, стремится расширить свой рынок за счет сокращения издержек и повышения качества продукции. В рассматриваемой ситуации, для выполнения этой стратегии необходимо:

- Выход на региональные рынки. Для этого необходимо провести там маркетинговые исследования, провести рекламные кампании;

- Расширение сети дилеров, как оптовых, так и розничных, чтобы сделать лекарства доступными во всех аптеках.

В качестве производственной стратегии была выбрана стратегия повышения экономической эффективности производства. Эта стратегия включает в себя:

- Рационализацию производственных процессов;

- Модернизацию оборудования полностью до уровня ХПП (хорошей производственной практики). Для этого необходимо дополнительное привлечение средств. Источниками могут быть банковский кредит, либо можно привлечь инвестиции иностранных компаний (с которыми «Акрихин» образует совместные предприятия).

В качестве антикризисной кадровой политики была выбрана стратегия улучшения кадрового потенциала, это характеризуется:

- Сокращением административного персонала;

- Аттестацией рабочих мест;

-Расширением маркетинговой службы и отдела продаж (привлечение квалифицированных специалистов, переобучение существующих).

Также была выбрана стратегия внедрения новых методов организации работы с персоналом.

В качестве антикризисной финансовой стратегии (стратегии, которая должна быть направлена на повышение инвестиционной привлекательности предприятия) была выбрана стратегия улучшения системы учета и внутреннего контроля, а также стратегия оптимизации прибыли.

Стратегия улучшения системы учета и внутреннего контроля включает в себя:

- Оптимизация учетной политики;

- Использование компьютерных программ учета и контроля затрат и рентабельности продукции.

Стратегия оптимизации прибыли включает:

- Повышенный контроль за рентабельностью продукции;

- Отказ от производства нерентабельной продукции;

- Внедрение международных стандартов бух.учета.