После Второй Мировой войны система пожизненной занятости и отождествления работника с компанией укоренилась еще больше, т.к. была выгодна обеим сторонам. В послевоенный период ежегодный набор работников производился по трем основным группам:

- средняя школа (9 классов обязательного образования);

- высшая школа (12 лет обучения);

- четырехлетний колледж (16 лет обучения).

Выпускники средней школы находят работу только на очень мелких заводах и в магазинах. Большинство выпускников высшей школы принимают на работу в средние и крупные производственные компании в качестве рабочих, часть девушек-выпускниц становится помощницами клерков или продавцов в крупных компаниях в сфере торговли и обслуживания, а некоторых юношей нанимают в отделы сбыта средние по масштабам компании в сфере обслуживания. Мужчин с университетским образованием в принципе принимают на работу как кандидатов на управленческие посты.

Руководство каждой фирмы в высшей степени требовательно и придирчиво относится к отбору, приему, обучению и воспитанию кадров специалистов и управленцев. Этот процесс осуществляется следующим образом:

ü примерно за полгода до окончания учебного года в высшей и средней школе и высших учебных заведениях фирмы вывешивают списки с указанием числа работников, подлежащих приему на работу в следующем году (с первого апреля); одновременно с этим представители фирм анализируют состав учащихся выпускных курсов, ведут конфи­денциальные переговоры с наиболее перспективными из них и выдают индивидуальные приглашения на работу;

ü в конце учебного года выпускники приходят в выбранные им фирмы и сдают письменный экзамен, построенный таким образом, чтобы оценить как профессиональную подготовку, так и общеобразовательный уровень кандидата;

ü кандидаты, успешно сдавшие экзамен, проходят собеседование; в небольших фирмах - непосредственно с директором (или президентом), в крупных - несколько собеседований - с сотрудником и начальником отдела кадров головной фирмы;

ü кандидаты, прошедшие собеседование, принимаются на работу;

ü с первого апреля они не приступают непосредственно к работе, а для них организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать новых работников к стилю и методам работы на фирме; формы адаптации могут быть различными: лекционные и семинарские занятия непосредственно на фирме; выездные занятия в отеле или кемпинге с приглашением специалистов и экспертов со стороны; выездной групповой тренинг в кемпинге.

Последняя форма является наиболее распространенной и считается более эффективной, чем другие.

Варианты оценки руководителей на японских предприятиях.

Бланк балльной оценки начальника административного отдела универсального магазина "Исетан":

1. Результаты работы за соответствующий период (степень достижения целевых показателей по объему продаж, прибыли и др.).
Используемые баллы: - от 6 до 30.

2. Руководящие способности (правильное руководство подчиненными, успешная работа в моральных показателях, характеризуемые работой в группе, ее сплоченностью, стилем руководства и оказанием помощи подчиненным, подготовкой заместителей и делегированием ответственности). - От 6 до 30.

3. Умение вести переговоры в компании и вне ее (тщательная подготовка, понимание партнеров, совместное решение проблем). - От 2 до 10.

4. Творческий подход к проблемам (выполнение планов, стремление к преодолению трудностей). - От 2 до 10.

5. Использование знаний и получаемой информации (гибкость поведения, способность к предвидению). - От 2 до 10.

6. Способность к быстрой оценке и принятию решений. - От 2 до 10.

Результаты суммируются и получается итоговый балл, лежащий в области от 20 до 100 баллов.

Оценка способностей руководителя (к очередному повышению заработной платы):

1. Потенциал (возможности совершенствования способностей и результатом работы). Исследуются гибкость мышления, активность, наличие потенциала внутреннего роста, постоянного стремления к совершенствованию, неудовлетворенности достигнутым, желание принять на себя более высокую ответственность. Баллы: - От 3 до 15.

2. Лидерство; мотивация подчиненных (хороший контакт с ними).
- От 5 до 25.

3. Результативность работы, прогноз на будущий год (отношение фактических продаж, прибыли к плановым). -От 4 до 20.

4. Умение вести переговоры и взаимодействовать с партнерами (умение хорошо говорить и слушать, стремление понять других, спокойная манера речи, выдержанность, способность к взаимодействию с партнерами). -От 3 до 15.

5. Способность к творчеству (постоянное стремление к решению сложных проблем, творческий подход решению поставленных задач). -От 2 до 10.

6. Знания и информированность (обеспечение необходимой информацией; умение работать по плану, своевременно реагируя на изменения; умение оценивать и прогнозировать ситуацию). -От 2 до 10.

Резюме.

Таким образом, на основе вышесказанного можно сформулировать следующие основные принципы, лежащие в основе японского управления:

I. Главная цель – повышение производительности труда работников, а не максимизация прибыли;

II. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Гарантии занятости обеспечивает система пожизненного найма;

III. Концепция непрерывного обучения. Непрерывное обучение приводит постоянному совершенствованию мастерства, а улучшение мастерства само себе приносит человеку огромное удовлетворение. Данная концепция тесно связана с концепцией «человеческого потенциала»;

IV. Гласность и ценности корпорации. Прививание и поддержка в коллективе духа корпоративности, объединение работников общими интересами и пониманием общих целей работы. Стремление японского менеджмента к усилению преданности служащих своим компаниям. Отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности;

V. Управление, основанное на информации;

VI. Управление, ориентированное на качество. Создание кружков качества, применение концепции TQM;

VII. Постоянное присутствие руководства на производстве;

VIII. Поддержание чистоты и порядка;

IX. Процесс коллективного принятия решений. Когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей. Решение принимается на основе полного единодушия группы:

X. «Вертикальный» тип отношений в социальных группах. Люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;

XI. Приоритет вознаграждениям, а не наказаниям. Контроль подразумевает модель «Проверка – помощь», а не «Выявление – наказание». Система вознаграждений основывается на трудовом стаже;

XII. Способ организации профсоюзов. Профсоюз в Японии является союзом рабочих одной фирмы, а не разделяется по профессиям. Характерно сотрудничество профсоюзов с менеджерами корпорации;

XIII. Японская система управления представляет собой синтез импортированных идей и культурных традиций. Инновация - основа экономического роста.

Выводы.

Обобщая вышесказанное, можно выделить следующие особенности американского менеджмента:

I. Наличие так называемой англо-американской модели, которая обладает специфическими чертами:

• наличие внешних акционеров («аутсайдеров»);

• развитый рынок капитала;

• важная роль фондовой биржи;

• четко разработанная законодательная основа ведения бизнеса;

• жесткие требования к раскрытию информации.

Англо-американская модель развивается в следующих направлениях:

• рост «внешних» акционеров;

• увеличение доли институциональных инвесторов;

• включение в Совет директоров все большего количества независимых директоров;

• уменьшение размера Совета директоров.

II. Большое значение человеческого фактора. Вся наука управления построена на максимальном использовании человеческих возможностей в области целеполагания, принятия решений, организации коллективов, контроля деятельности, использования коммуникаций, установления оптимальных организационных структур.

III. Малый бизнес - становой хребет Америки.

В настоящее время наблюдаются следующие тенденции развития:

I. Глобализация экономических процессов в США, которая предполагает:

1. Создание единого европейского рынка;

2. Организацию работы компаний в соответствии с глобальными стандартами качества, цен, дизайна и услуг;

3. Создание руководителя нового типа, так называемого «глобального менеджера»;

4. Искусство управлять глобальной системой, не нарушая самостоятельности локальных звеньев;

5. Развитие стратегических альянсов.

II. Локализация экономических процессов предполагает:

1) Учет национальных особенностей;

2) Учет менталитета работающих кадров;

3) Учет принятых схем финансовых потоков;

III. Реформирование традиционных структур. Замена иерархической структуры управления на горизонтальную, сокращение менеджеров среднего уровня;

IV. Изменения в технологии менеджмента:

1) Быстрое реагирование менеджеров на колебания рынка;

2) Улучшение системы обслуживания покупателей, индивидуальный подход к каждому клиенту (создание компьютеризированных файлов на каждого покупателя фирмы).

Разработал к.э.н.ГолубковВ.В.