Планирование пред­ставляет собой процесс разработки и принятия целевых установок и определения путей наиболее эффективного их достижения. Эти установки, разрабатываете чаще всего в виде дерева целей, ха­рактеризуют желаемое будущее и численно выражаются набором показателей, являющихся ключевыми для данного уровня управ­ления. Планирование входит в число общих функций управления, имманентно присущих любой функционирующей социально-эко­номической системе. Необходимость составления планов предо­пределяется многими причинами; в их числе: неопределенность будущего, координирующая роль плана, оптимизация экономиче­ских последствий, ограниченность ресурсов.

В теории менеджмента разработаны общие подходы к планиро­ванию. Рассмотрим некоторые из них:

1) план должен обладать рядом очевидных характеристик, таких как разумная простота и наглядность, структурированность, точ­ность, практическая полезность;

2) наличие плана, как бы плохо он ни был составлен, все же более предпочтительно, нежели его отсутствие. Вместе с тем сле­дует отдавать себе отчет в том, что план не панацея; никакой план не может дать точные ответы на вопросы, предусмотреть фактиче­ское развитие событий. Поэтому плановые задания — это ориен­тиры, которых надо придерживаться;

3) любой план хорош настолько, насколько профессионально подготовлены люди, его составлявшие.

В общем виде логику планирования, и ее функционирование на предприятии можно представить следующим образом (рис. 1). На схеме выделены три замкнутых контура, соответствующих трем ви­дам планирования — стратегическому, тактическому и оператив­ному. В каждом из контуров наличествует определенная система анализа, причем результаты анализа из одной системы последова­тельно попадают в другую. Можно выделить основные функции каждой системы анализа: во-первых, оценить степень выполнения плановых заданий, выявить отклонения, факторы и сформулиро­вать мероприятия по снижению негативного влияния регулируемых факторов; во-вторых, внести оперативные изменения в основные параметры деятельности предприятия; в-третьих, уточнить систему планирования и прогнозирования, включая состав дерева целей.

Регулярность выполнения аналитических расчетов в системах стра­тегического, тактического и оперативного планирования, есте­ственно, различна, различны критерии, показатели и аналитичес­кие методы. Схема задает естественную последовательность разра­ботки планов - от общего к частным.

В любой компании разрабатывается множество планов, однако основными являются: стратегический, производственный и фи­нансовый. Первый разрабатывается в системе долгосрочного пла­нирования, два других — в системе оперативного планирования. Что касается системы тактического планирования, то здесь, как правило, речь идет о локальных бизнес-планах по развитию дей­ствующих и разработке новых производственных линий и произ­водств. И в стратегическом плане, и в локальном бизнес-плане тем не менее присутствуют более или менее детализированные финан­совые разделы, включающие данные о предполагаемых инвести­циях, объемах реализации в стоимостном выражении, основных параметрах расходов и затрат, рентабельности и др.

Целесообразность обособления такого раздела в самостоятельный финансовый план зависит от различных факторов.

Стратегический план подразумевает формулирование целей, задач, масштабов, сфер и направлений развития компании исходя из ее по­тенциальных ресурсных возможностей. Производственные планы составляются на основе стратегического плана и предусматривают определение производственной, маркетинговой, научно-исследова­тельской и инвестиционной политики. В зависимости от сложности организационно-управленческой структуры компании и горизонта планирования таких планов может быть несколько. Финансовый план представляет собой документ, характеризующий способ достижения финансовых целей компании и увязывающий ее доходы и расходы.

В основе финансового планирования лежат стратегический и производственные планы. Стратегический план подразумевает идентификацию декларирование ключевых целей и перспектив развития компании. Нередко эти цели формулируются на качест­венном уровне или в виде весьма общих количественных ориенти­ров, например, путем задания целевого среднегодового темпа при­роста объемов производства или ориентира в отношении доли рынка, контролируемой фирмой.

Стратегический план определяет политику функционирования фирмы и служит основой составления производственных планов и заданий, предусматривающих детализацию конкретных действий в области научно-исследовательских и инновационных разработок, инвестиционной, производственной и маркетинговой деятель­ности. В ходе планирования определяются ресурсные потребности, а затем возможности и источники финансирования. Очевидно, что планирование является итерационным процессом, а основные его ограничения — объем и структура желаемых источников финан­сирования, возможность их мобилизации и стоимость поддержа­ния требуемой финансовой структуры. Стратегический план может иметь следующую структуру.

Раздел 1. Содержание и целевые установки деятельности фирмы.

(Излагаются предназначение и стратегическая цель деятель­ности фирмы, масштабы и сфера деятельности, тактические цели и задачи.)

Раздел 2. Прогнозы и ориентиры.

(Приводится прогноз экономической ситуации на рынках капиталов, продукции и труда, намеченные перспективные ори­ентиры по основным показателям.)

Раздел 3. Специализированные планы и прогнозы:

• производство;

• маркетинг;

• финансы (финансовый план);

• кадровая политика;

• инновационная политика (НИОКР);

• новая продукция и рынки сбыта.

Финансовый план представляет собой документ, характеризу­ющий способ достижения финансовых целей компании и увязыва­ющий ее доходы и расходы. В процессе финансового планирова­ния: а) идентифицируются финансовые цели и ориентиры фирмы; б) устанавливается степень соответствия этих целей текущему фи­нансовому состоянию фирмы; в) формулируется последователь­ность действий по достижению поставленных целей.

Известны два типа финансовых планов: долгосрочный (как эле­мент стратегического плана или бизнес-плана) и краткосрочный (как элемент системы текущего планирования). Основное целевое назначение первого — определение допустимых (с позиции финан­совой устойчивости) темпов расширения фирмы; целью второго является обеспечение постоянной платежеспособности фирмы.

Выделяют следующие этапы финансового планирования: 1) ана­лиз финансового положения компании; 2) составление прогнозных смет и бюджетов; 3) определение общей потребности компании в финансовых ресурсах; 4) прогнозирование структуры источников финансирования; 5) создание и поддержание действенной системы управленческого и финансового контроля; 6) разработка процедуры внесения изменений в систему планов (контур обратной связи).

С позиции практики рекомендуется готовить несколько вари­антов финансового плана: пессимистический, наиболее вероят­ный и оптимистический. При подготовке плана надо учитывать наличие ограничении, с которыми сталкивается предприятие (тре­бования по охране окружающей среды, требования рынка по объ­ему, структуре и качеству продукции; технические, технологиче­ские и кадровые особенности предприятия), дисциплинирующую роль плана для работы финансового менеджера, условность любых планов в силу естественной неопределенности развития экономи­ческой ситуации в глобальном и локальном масштабах. Приведем один из возможных вариантов структурирования финансового плана:

1. Преамбула.

2. Инвестиционная политика:

• политика финансирования НИОКР;

• политика финансирования основных средств;

• политика финансирования нематериальных активов;

• политика в отношении долгосрочных финансовых вло­жений.

3. Управление оборотным капиталом:

• управление денежными средствами и их эквивалентами;

• финансирование производственных запасов;

• политика в отношениях с контрагентами и управление дебиторской задолженностью.

4. Управление видами и структурой источников финансиро­вания.

5. Дивидендная политика.

6. Финансовые прогнозы:

• характеристика финансовых условий;

• доходы фирмы;

• расходы фирмы;

• прогнозная финансовая отчетность (баланс и отчет о прибылях и убытках);

• бюджет денежных средств;

• общая потребность в источниках финансирования;

• потребность во внешнем финансировании.

7. Учетная политика.

8. Система управленческого и финансового контроля.

Финансовый план сложный как по структуре, так и по содер­жанию. Кроме того, для его разработки требуются усилия различ­ных подразделений компании. Логика структурирования финан­сового плана очевидна и построена с учетом последовательного рассмотрения направлений вложения средств (инвестиционный аспект), источников их мобилизации (источниковый, или финан­совый, аспект) и планируемой результативности использования вовлекаемых в оборот ресурсов (эффект и эффективность).

В преамбуле дается общая характеристика деятельности фирмы, приводятся достигнутые ею основные финансовые результаты как база для разработки данного финансового плана, излагаются ис­пользуемые принципы планирования, условности и допущения; указываются службы, участвовавшие в подготовке плана, и при­меняемое нормативное, методическое и информационное обеспе­чение.

В разделе «Инвестиционная политика» излагаются основные ориентиры по инвестированию в долгосрочные активы: объемы, последовательность и сроки осуществления капитальных вложе­ний в материально-техническую базу (основные средства), в нема­териальные активы и в финансовые активы (паи, акции, облигации и др.). Отдельный подраздел может содержать планы в отношении приобретения активов по договорам лизинга. Общая политика в отношении НИОКР излагается в специальном подразделе, фор­мируемом на основе стратегического плана фирмы.

В разделе «Управление оборотным капиталом» приводятся поли­тика и основные количественные параметры в отношении трех крупных блоков оборотных средств:

1. Денежные средства. Дается аналитический комментарий к бюджету денежных средств, описывается политика в отношении краткосрочных финансовых вложений, их предназначение, харак­теризуются портфельные инвестиции, обосновываются ограничения на остаток денежных средств на счетах фирмы, условия взаимной конвертации денежных средств и ликвидных ценных бумаг и др.

2. Производственные запасы. Характеризуется выбранная по­литика управления запасами в целом, по подразделениям, техно­логическим линиям и укрупненной номенклатуре сырья и матери­алов; указываются объемы страховых запасов, обосновываются объемы дополнительно вовлекаемых в оборот средств или их им­мобилизации в связи с расширением деятельности, с инфляцией, изменением требований и отношении страховых запасов и др.

3. Дебиторская задолженность. Излагаются политика фирмы в отношениях с контрагентами, условия их кредитования, динамика и планируемые объемы дебиторской задолженности, финансовые результаты от предоставления скидок, принципы формирования резервов по сомнительным долгам, принципы и техника работы с неаккуратными дебиторами, система штрафных санкций и др.

В разделе «Управление видами и структурой источников финан­сирования» излагается политика управления долго- и краткосроч­ными источниками финансирования. В части долгосрочных ис­точников (дополнительная эмиссия акций, выпуск облигаций, предоставление долгосрочных кредитов) раздел подготавливается на основе стратегического плана, а потому в текущем финансовом плане уточняются параметры и ограничения, заданные стратегией развития фирмы; обосновываются целесообразность и необходи­мость применения финансовых инструментов, способствующих повышению привлекательности эмитируемых ценных бумаг; указываются резервы средств, необходимых для осуществления эмис­сии, и др. В части краткосрочных источников финансирования излагается политика в отношении кредиторской задолженности, включая принципы и технику расчетов с бюджетом; приводятся методические рекомендации в отношении целесообразности поль­зования предоставляемыми контрагентами скидками.

В разделе «Дивидендная политика» излагаются общие положения в отношении выплаты дивидендов (динамика, виды выплат, ис­точники финансирования, сроки, суммы и виды выплат и др.). Дивидендная политика рассматривается в контексте управления долгосрочными источниками финансирования и инвестиционной стратегией фирмы.

Раздел «Финансовые прогнозы» имеет сугубо техническое напол­нение и в значительной степени носит справочный характер (по отношению к другим разделам плана). В нем последовательно рас­сматриваются плановые ориентиры по доходам и расходам фирмы по видам и источникам в предусмотренных градациях (по периодам, подразделениям). Прогнозные - баланс и отчет о прибылях и убытках составляются в укрупненной номенклатуре. При составлении бюд­жета денежных средств выявляется изменение планируемого остат­ка средств на счетах фирмы по периодам и определяются необходи­мость и объем требуемых краткосрочных заимствований.

Раздел «Учетная политика» носит вспомогательный характер, а его содержимое позволяет более обоснованно трактовать финансо­вые индикаторы, описываемые в других разделах плана. Структура раздела определяется бухгалтерской службой и может включать такие подразделы, как: декларирование базовых бухгалтерских регулятивов, принцип признания доходов фирмы, методы оценки запасов, мето­ды амортизации, принципы консолидации (по необходимости).

Раздел «Система управленческого и финансового контроля» также носит вспомогательный характер и включает описание информа­ционных потоков между подразделениями, права, обязанности и последствия действий отдельных служб (подразделений) в отно­шении следования или отклонения от финансового плана.

 

Бизнес-планирование. Стратегия развития любой достаточно крупной компании предполагает постоянный поиск путей совер­шенствования ее деятельности. Имеются в виду: расширение объ­емов производства, повышение эффективности действующих про­изводств, внедрение новых технологических линий, диверсифика­ция деятельности, выход на новые рынки и др. Иными словами, не только динамичное развитие, но даже банальное выживание в жесткой конкурентной среде основываются на следующем очевид­ном тезисе: даже в действующее, отлаженное производство необ­ходимо время от времени внедрять элементы новаторства, новиз­ны, рутинной дополнительности. Как правило, совокупность всех действий по обоснованию, разработке, внедрению, реализации и мониторингу вводимых новшеств четко идентифицируется, неким образом формализуется и в целом определяется как бизнес-проек­тирование. Ключевым элементом обоснования целесообразное и очередного бизнес-проекта является процедура составления бизнес-плана.

Библиографический список

1. Абрютина М. С., Грачев А. В. Анализ финансово-экономической дея­тельности предприятия: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. - М.; Изд-во «Дело и сервис», 2000. - 256 с.

2. Артеменко ВТ., Белендир М.В. Финансовый анализ: Учеб. пособие, 2е издание. М.: Дело и сервис; Новосибирск: Изд. дом Сибирское согла­шение, 1999.-190 с.

3. Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. -2-е изд. доп. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 208 с.

4. Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 1995. - 200 с.

5. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 260с.

6. Савицкая Г.В. Анализ эффективности деятельности предприятия: Методологические аспекты.- М.: Новое издание, 2003. - 160 с.

24. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование.- М.: Дело, 2002. – 376 с.

7. Шишкин А. К., Вартанян С. С. Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерческих предприятиях: Практическое руководство. 3-е изд. доп. - М.: ИНФРА – М, 1996. - 268 с.