Activity-Based Management

Современная банковская система России должна основываться на эффективном менеджменте, грамотном анализе и управлении затратами. Например, при управлении затратами в российских банках, как правило, недостаточное внимание уделяется косвенным затратам. При учете косвенных затрат можно сделать вывод, что часть клиентов приносят банку не прибыль, а убытки за счет больших затрат времени при работе с ними. При таком раскладе увеличение прибыли требует больше информации о клиентах, чем считалось ранее. В настоящее время в банковской сфере и во многих других компаниях наблюдается повышение автоматизации производства, внедрение новых технологий, использование нового более совершенного оборудования, а, следовательно, косвенные затраты растут, поэтому в настоящее время необходимо при анализе затрат предприятия акцентировать внимание именно на косвенных затратах. Только их объективный учет способен привести к грамотным решениям управленческого персонала. Например, может казаться, что у банка есть клиенты, которые приносят ему большую прибыль, но при этом не учитывается, что некоторые клиенты регулярно отнимают у банковских работников время, выписывают чеки, ведут различную деятельность. Если учесть трудовые затраты, возникающие у банка при работе с данным клиентом, то может получиться, что клиент не приносит банку прибыли. Но традиционно менеджеры банковской отрасли отслеживали лишь прибыль, не учитывая трудовые затраты, возникающие у банка при работе с клиентом.

Таким образом, клиенты, которые с первого взгляда кажутся идентичными, могут в действительности различаться размером расходов, которые возникают у банка при работе с ними. Если поставить перед менеджерами банка задачу увеличения прибыльности, то им бы пришлось определить, какие клиенты приносят прибыль банку и какие нет, и пришлось бы разработать стратегию удержания клиентов, которые приносят прибыль, и принять решение относительно клиентов, не приносящих прибыли, также искать пути увеличения доходов, получаемых от них, чтобы, по крайней мере, доходы были пропорциональны расходам, возникающим у банка при работе с данными клиентами.

Таким образом, зачастую доклады о деятельности банка и отчетность банка не предоставляют менеджерам информацию и детали, необходимые для принятия бизнес-решений, направленных на снижение затрат и увеличение прибыли банка. Частично этот недостаток связан с тем, что компании используют традиционную систему распределения накладных расходов. Традиционная система приспособлена удовлетворять требования внешней среды, целям подготовки отчетности для налоговой, но часто не дает менеджменту корректных сведений о затратах банка. Таким образом, традиционное распределение накладных расходов не снабжает реальной информацией административных работников и управленцев.

Поэтому компаниям следует фокусировать свое внимание на том, какие виды деятельности повышающую стоимость услуг или продукции и какие не повышают. Информация о данных видах деятельности может быть использована при назначении цен на товары и услуги и для измерения производительности.

Рост автоматизации внутренних бизнес-процессов компаний вызывает увеличение косвенных затрат и уменьшение прямых в общих затратах. В результате возникает потребность в получении достоверных данных по затратам для успешного принятия стратегических и тактических решений. Надо заметить, что более передовые компании по этой причине переходят на учет затрат на основании деятельности (Activity Based Costing), который позволяет отследить затраты по каждой операции, выявить узкие места системы, выбрать меры по их устранению. Такой подход позволяет контролировать затраты, их изменения, воздействовать на прибыль, денежный поток и стоимость компании. Соответственно для рационального управления стоимостью компании важно знать, какие внутренние и внешние факторы воздействуют на ее стоимость. Действительно, руководители компании не могут работать непосредственно со стоимостью, они работают лишь с тем, на что могут оказать непосредственное влияние, например, с себестоимостью продукции и оказываемых услуг, ценами, ассортиментом, прибылью, капитальными вложениями.

Процесс оптимизации банковской деятельности разумно рассматривать через призму управления стоимостью компании. При этом заметим, что при планировании деятельности компании рассматриваются, как правило, или рыночные (такие как спрос на продукцию), или производственные (такие как доступные денежные средства на приобретение материалов, комплектующих, оплату труда основного производственного персонала, доступный уровень деятельности по операциям) факторы.

Необходимо создание методики, на основании которой можно было бы проводить одновременный учет данных факторов. Подобная методика позволит повысить эффективность деятельности компании. Чтобы использовать факторы стоимости в управленческом процессе, важно получить сведения об их составе, о том, как они влияют на стоимость, их соподчиненности.

Что касается системы учета затрат на основе деятельности, то себестоимость продукции при учете затрат на основе деятельности не искажается. Применение системы учета затрат на основе деятельности позволяет оптимизировать учет затрат.

Итак, почему же два банковских клиента не обязательно оказывают одинаковое воздействие на доходность банка?

Различные потребители потребляют различное количество ресурсов, необходимых для их обслуживания. А банку важно идентифицировать не только тех клиентов, кто приносит прибыль, но также тех, у кого есть потенциал приносить банку прибыль, и в первую очередь как ассигновать ресурсы клиентам, которые приносят банку большую прибыль. Это входит в противоречие с общепринятой мудростью, которая предполагает, что надо стремиться к максимальному количеству клиентов, ценя каждого. Но учитывая расходы на обслуживание клиентов и потраченное время на работу с ними, можно сказать, что это может быть невыгодно для банка пытаться удержать каждого клиента.

Таким образом, системы учета затрат на основе деятельности позволяют более грамотно учитывать затраты компании, оптимизировать виды деятельности, сокращать или устранять действия, не добавляющие ценности товарам или услугам, в целом оптимизировать работу компании.

к.э.н., доцент Одинцова Е.В.