Конфликтом является сознательное поведение одной из сторон, которое вызывает негативную реакцию другой стороны. Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт в орг-ии следует рассматривать как явление, которое может как разрушить организацию, так и способствовать её развитию.

С точки зрения причин возникновения конфликтных ситуаций существуют три типа конфликтов:

1. Конфликт целей. В этом случае участвующие в конфликте стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем (рез-т различен).

2. Конфликт познания. У конфликтующих сторон расходятся взгляды по сути решаемой проблемы (способы достижения различны).

3. Чувственный конфликт. Психологически участники конфликта вызывают друг у друга раздражение на эмоциональном уровне стилем и манерами своего поведения. Данные конфликты труднее всего поддаются разрешению, поскольку в их основе лежат причины психологического порядка.

Существует следующая классификация причин конфликтов:

1. Конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия в достижении основных целей трудовой деят-ти,

2. Конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия к достижению личных целей раб-ков в рамках их совместной трудовой деят-ти.

3. Конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива, как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деят-ти.

4. Сугубо личные конфликты между раб-ками, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик.

Модель конфликта как процесса

1. Управленческие ситуации.

2. Источник конфликта.

3. Возможности возрастания конфликта.

4. Реакция на ситуацию

5. а) Конфликт происходит (6), б) конфликт не происходит (1).

6. Упр-ие конфликтом

7. функциональные и дисфункциональные последствия конфликта.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности деят-ти орг-ии или дисфункциональным и вести к снижению личной удовлетворённости группового сотрудничества и эффективностью орг-ии.

Функциональные последствия конфликта.

1. Участники конфликта будут больше чувствовать свою причастность к решению проблемы, устраняется или снижается до минимума враждебность, чувство несправедливости и вынужденность поступать против воли. В дальнейшем стороны будут склонны больше к сотрудничеству, чем к антагонизму в ситуациях, чреватых конфликтом.

2. Конфликт может уменьшить синдром покорности среди подчинённых, что улучшает качество принятия управленческих решений. Через конфликт члены коллектива могут проработать возможные проблемы до начала исполнения управленческих решений.

Дисфункциональные последствия конфликта.

1. Неудовлетворённость, плохое психологическое состояние раб-ков, рос текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе, увеличение непродуктивной конкуренции с другими группами орг-ии.

4. Представление о другой стороне, как о враге, о своих целях, как о положительных, а о целях другой стороны, как об отрицательных.

5. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения между ними.

6. Смещение акцента, придание большого значения победе в конфликте, чем решению в реальной проблеме.

Конструктивная роль конфликта.

Высокий

Уровень работы

орг-ии

Низкий

Низкий Управляемый Высокий Уровень конфликта

К-ты могут иметь конструктивное начало и при определенных условиях принести пользу орг-ии

Конструктивная роль к-тов заключ. в сопоставлении различных вариантов решения проблемы, способствует более адекватному обмену информации, согласованию различных позиций и желанию понять друг друга. В этом случае в ходе обсуждения вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе.

При обсуждении проблем мен-р должен поощрять раб-ков к активному участию, руководствуясь принципом «не согласен – возражай, возражаешь – предлагай, предлагаешь – исполняй». В ряде случаев в целях повышения эффективности работы орг-ии мен-р сознательно идёт по пути создания позитивного конфликта. Методы: согласование, визарование, альтернативное проектирование, предложение внешних экспертов, принятие решения на основе консенсуса (пока с решением не согласятся все присутствующие, оно не принимается).

Существует 5 стилей разрешения конфликтов.

 

2. Разрешение коконфликта силой (выигрыш-проигрыш)		3. Через сотрудничество (выигрыш-выигрыш)
	5.Разрешение конфликта через компромисс (непроигрыш-непроигрыш)
1. Уход от конфликта (проигрыш-проигрыш)		4. Войти в положение другой стороны (невыигрыш-невыигрыш)

 

Интерес к другим

1.Уход связан с отсутствием настойчивости в утверждении своей точки зрения, а также желания кооперир-ся с оппонентами. В этом случае чел-к (группа) пытается стоять в стороне, внешне оставаясь нейтральным, хотя его точка зрения не совпадает с точкой зрения оппонента. В рез-те конфликт может развиться, так как игнорирование несогласия может вызвать недовольство оппонента. В отдельных случаях этот стиль может снизить интенсивность к-та и предотвратить его вхождение в чувственную стадию.

2.Разрешение к-та силой. Это стиль целесообразно использовать, когда конфликт создает угрозу для существования орг-ции или делает невозможным выполнение руководителем своих должностных обязанностей.

Необходимы:

а) абсолютная уверенность в своей правоте;

б) неодинаковый статус участников конфликта.

Методы: административное взыскание, выговор, штраф, снижение в должности, увольнение.

3. Сотрудничество. Суть – кооперир-е усилий по разрешению конфликта с оппонентом, попытка найти решение одинаково устраивающее стороны. В этом случае окончательное решение вкл. в себя большинство предложений каждой из сторон. Данный стиль целесообразно использ-ть, если предложения каждой из сторон совместимы и взаимно дополняют друг друга. Решение принимается на основе консенсуса.

4. Войти в положение другой стороны. Предполагает отказ от своих предложений и принятие предложений оппонента. Предполагается уступка оппоненту по принципиальным вопросам.

5. Компромисс. Стиль заключается в поведении, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные, порой значительные уступки.

Для разрешения конфликтов, уже получивших развитие, снижения их интенсивности и недопущения появления новых к-тов исп-ся структурные методы упр-я, связанные с использ-ем изменений в стр-ре орг-ции:

1. Метод, связанный с использованием руководителем своего положения в орг-ии (приказ, распоряжение, директива).

2. Методы, связанные с разведением участников конфликта (разведение по ресурсам, целям, средствам).

3. Методы, связанные с созданием определенных запасов в работе взаимозависимых подразделений (запасы материалов, комплектующих).

4. Методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (специальный заместитель руководителя, кот-ый будет координировать работу с распределением обязанностей).

5. Методы, связанные со слиянием различных подразделений и наделением их общей задачей.