Содержательные и процессуальные мотивационные теории

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работ. К ним относят такие весьма известные теории, как:

- теория потребностей Маслоу;

- теория существования, связи и роста Альдерфера;

- теория приобретенных потребностей Мак Клелланда;

- теория двух факторов Герцберга.

В процессуальных теориях мотивации анализируется, как человек выбирает конкретный вид поведения и как он распределяет свои усилия для достижения различных целей. Согласно этим теориям поведение личности является функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, а также возможных последствий выбранного типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера.

Теория иерархии потребностей Маслоу

(1970 г. )

Данная теория основывается на 9 предпосылках:

1. люди постоянно ощущают какие-либо потребности,

2. люди испытывают определённый набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы,

3. группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу,

4. потребности побуждают человека к действиям, если они не устранены, удовлетворённые потребности более не мотивируют людей,

5. если одна потребность удовлетворена, то на её место выходит другая, неудовлетворённая потребность,

6. обычно человек ощущает одновременно несколько потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии,

7. потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения,

8. потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня,

9. потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способом, чем потребности нижнего уровня.

1. Физиологические потребности. Люди, в поведении которых они доминируют, мало интересуются содержанием работы. Они концентрируют своё внимание на оплате, условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости. Данных работников легко мотивировать с помощью размера оплаты труда.

2. Потребности безопасности связаны со стремлением человека находиться в стабильном и безопасном состоянии, быть социально защищённым, иметь гарантированную перспективу. Эти работники любят порядок, чёткие правила, ясные цели, детальную регламентацию, социальные гарантии. Ради этого они готовы даже потерять в заработной плате. Такие работники склонны избегать риска, противиться изменениям и преобразованиям.

3. Работники с доминирующей потребностью принадлежности и причастности имеют выраженное чувство коллективизма. При руководстве такими людьми целесообразно применять коллективные формы труда.

4. Потребности признания и самоутверждения отражают желание людей быть компетентными, сильными, уверенными в себе, а также желание, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Большое значение для мотивации таких работников имеет фактор морального поощрения. В качестве мотивирующих элементов может рассматриваться введение внутрифирменных наград и знаков отличия.

5. Потребность самовыражения заключается в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Это потребность человека в творчестве. При упр-ии такими людьми следует давать им оригинальные задания, позволяющий максимально использовать свой творческий потенциал и предоставлять максимальную свободу в выборе средств их решения. В этом случае эффективно использовать делегирование (интересная работа - самостоятельная ценность).

Критика теории Маслоу

1. Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, семейное положение).

2. Необязательно наблюдается жёсткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в пирамиде Маслоу.

3. Удовлетворение потребности необязательно приводит к ослаблению воздействия на мотивацию.

Теория Альдерфера

1972 г. В соответствии с данной теорией потребности человека могут быть объединены в 3 группы: Потребности существования, потребности связи, потребности роста. Как и Маслоу, Альдерфер считал потребности иерархически расположенными.

1. Потребности существования включают физиологические потребности и потребности безопасности из пирамиды Маслоу.

2. Потребности связи отражают социальную природу человека, его стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег, начальников и подчинённых. К этой группе относятся потребности принадлежности и причастности, а также часть потребностей признания и самоутверждения.

3. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу, а также включают часть потребностей признания и самоутверждения, которые связаны с самосовершенствованием рабочего.

Основные различия между теориями заключаются в том, что согласно теории Маслоу движение происходит только снизу вверх. Альдерфер же считал, что движение идёт в обе стороны (вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня).

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения, а вниз - процессом фрустрации, т. е. поражение стремления удовлетворить потребности. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным.

Практическая значимость данной теории заключается в том, что она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности удовлетворить потребности более высокого уровня.

Теория приобретённых потребностей МакКлелланда

Согласно этой теории на поведение человека в организации оказывают влияние 3 потреб­ности:

1. Потребность достижения;

2. Потребность соучастия;

3. Потребность властвования.

1) Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать поставленной цели более эффективно, чем он это делал ранее. Людям с выраженной потребностью дос­тижения нравится принимать решения и отвечать за их осуществление. Они готовы браться за работу несущую элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели и задачи, исходя из своих возможностей.

Недостатки людей с выраженной потребностью достижения:

1. Не любят риска, берутся за осуществимые цели;

2. Неполное выполнение цели с отклонением от ожидаемых результатов восприни­мают как личное поражение;

3. Предпочитают кратковременные задания с конкретным осязаемым результатом.

2) Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с ок­ружающими.

Люди с выраженной потребностью соучастия стараются установить и поддерживать хо­рошие отношения с коллегами, считаются с мнением окружающих, стремятся получить одобрение и поддержку с их стороны.

Люди с выраженной потребностью соучастия предпочитают занимать такие должности и выполнять такую работу, которая позволит им находится в активном взаимодействии с людьми, регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия.

3) Потребность властвования состоит в стремлении контролировать поведение и действия других людей, контролировать ресурсы и процессы, протекающие в организации, брать на себя ответственность за действия и поступки других людей.

Согласно данной теории люди с доминирующей потребностью властвования делятся на 2 группы:

1. Люди, которые стремятся к власти ради властвования над другими. Они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции, на своих возможностях власт­вования, на своей силе в организации.

В данном случае власть – это цель. Это неплохо если человек обладает правильной само­оценкой и способностью к администрированию.

2. Люди, которые стремятся к власти, ради того чтобы добиться решения групповых за­дач. В данном случае власть – это средство достижения цели. Такие люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи, участвуют в процессе достижения цели.

Менеджер должен стимулировать таких людей, делегировать им полномочия для реализа­ции цели.

Преимущество при продвижении по службе следует отдавать людям 2 группы.

Потребности достижения, соучастия, властвования не исключают друг друга и не распо­ложены иерархически. Проявление влияния этих потребностей на конкретного индивида во многом зависит от их взаимодействия. К негативному влиянию на результат может привести сочетание сильной потребности достижения и сильной потребности властвова­ния (противоречие между интересами менеджера и организации). Комбинация сильной потребности соучастия и сильной потребности властвования в целом носит позитивный характер, однако существует опасность, что менеджер подпадёт под влияние коллектива, будет проявлять нерешительность и непоследовательность в принятии непопулярных мер, необходимых для выживания организации (желание понравиться и сохранить хорошие отношения с людьми характерны для либерала).

Теория двух факторов Ф. Герцберга

В процессе практических исследований и наблюдений Герцберг пришёл к выводу, что процессы нарастания неудовлетворённости и обретение удовлетворённости с точки зре­ния факторов их обуславливающих, являются 2 различными процессами, т. е. факторы, вызывающие повышение неудовлетворённости, при их устранении необязательно приво­дят к обретению удовлетворённости и наоборот.

1. Процесс удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности.

В основном он находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т. е. внутренних по отношению к работе факторов, которые зависят от природы конкретного человека. Данные факторы оказывают мотивирующее воздействие и способствуют прояв­лению дополнительной инициативы. Однако, отсутствие этих факторов само по себе не вызывает сильной неудовлетворённости. Данную группу факторов принято называть мо­тивирующими или удовлетворительными. К ним относят: признание, ответственность, возможность принятия решений, возможность продвижения по службе, перспективы по­вышения квалификации и т. д.

2. Процесс неудовлетворённость – отсутствие неудовлетворённости.

Определяется влиянием факторов в основном связанных с окружением, в котором осуще­ствляется работа. Это внешние по отношению к субъекту факторы. Их отсутствие вызы­вает у работника чувство неудовлетворенности, в то же время их наличие не обязательно вызывает чувство удовлетворённости, т. о. данные факторы связаны с устранением дис­комфорта, боли, страдания и не играют мотивирующей роли. Обычно их называют гигие­ническими факторами или факторами здоровья. К ним относятся: условия труда, безопас­ность и комфорт на рабочем месте, статус, правила, отношения с коллегами, режим и рас­порядок работы, з/п и т. д.

Критика теории Герцберга

1. Работники склонны связывать свои успехи с ролью своей личности и объектов, кото­рые они контролируют, а свои неудачи с ролью других людей и объектов не­подконтрольных работников.

2. Один и тот же фактор может вызывать удовлетворение одних людей и неудовлетво­рение других (самостоятельное принятие решений).

Согласно теории Герцберга менеджер должен обратить первостепенное внимание на фак­торы, которые вызывают неудовлетворённость (факторы здоровья) и делать всё, чтобы устранить эту неудовлетворённость. После того, как работник достигнет состояния отсут­ствия неудовлетворённости, основное внимание менеджера должно быть сконцентриро­вано на мотивирующих факторах.

Процессуальные теории мотиваций

Из процессуальных теорий наиболее известны теория справедливости, теория ожиданий, теория подкрепления.

Теория справедливости

Включает 3 аксиомы:

1. Люди оценивают свои взаимоотношения путём сравнения того, что они вносят, с тем, что они получают взамен. То, что работник вносит, называется вкладом, а то, что получает - отдачей. По соотношению между вкладом и отдачей работник судит о справедливом отношении к нему. Справедливость - это эквивалентность вклада и отдачи.

2. Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению беспокойства и внутренних переживаний. При этом недооценка вызывает чувство обиды, а переоценка заставляет испытывать чувство вины.

3. Люди, неудовлетворённые своими взаимоотношениями из-за низкой отдачи стремятся восстановить справедливость. Существует 3 способа восстановления справедливости:

1. увеличение отдачи. При увеличении отдачи работник будет требовать у руководства повышения заработной платы, продвижения по службе, гарантии сохранения места, выплаты премии, перевода на другую работу, улучшения условий труда. Если же эти требования не выполняются, работники могут увеличить отдачу другими способами, в том числе, совершая приписки, унося домой собственность пред-ия, иногда даже занимаясь вредительством.

2. Уменьшение своего вклада - опоздание на работу, сокращение выполняемого объёма работ, неаккуратное выполнение работы, частые больничные листы, увеличение обеденного перерыва, сокращение своих служебных обязанностей и другие способы уклонения от работы.

3. Прекращение взаимоотношений (увольнение).

Выводы. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Менеджер должен своевременно разъяснять и аргументировать своим работникам критерий своего дифференцированного подхода в оплате труда и предоставлении других льгот.

Теория ожиданий

Данная теория акцентирует внимание на том, почему люди выбирают определённую линию поведения и на объяснение такого выбора. В основе этой теории предположение о том, что во многих ситуациях люди сознательно оценивают альтернативную линию поведения и выбирают действия, которые по их мнению приводят к нужным результатам. Данная теория строится на 3 основных факторах: ожидание, валентность и инструментальность.

1. Фактор ожидания (затраты труда - результат) - это предполагаемая взаимосвязь между действиями и результатами, причём под действием понимается сознательное поведение, контролируемое человеком, а под результатом - будущее событие, которое может и не находиться под контролем, т. е. их появление носит вероятностный характер. Ожидание того, что приложенные усилия дадут нужный результат, варьируется от 0 до 1. Если человек уверен в успехе, ожидание равно 1.

2. Валентность (результат - вознаграждение) характеризует силу предпочтения в отношении данного результата. Это ожидаемая ценность, вознаграждение.

3. Инструментальность (исполнение-результат) - это предполагаемая связь между двумя предыдущими факторами, т. е. между достижением положительного результата и получением обещанного вознаграждения - вероятность ожидаемого вознаграждения (гарантия вознаграждения).

Прогнозируемый стимул к работе = ожидание * валентность * инструментальность (0 ‹ уровень мотивации ≤ 1).

Если уровень мотивации больше 0,55, то имеет место повышенная мотивация.

Теория подкрепления

Данная теория базируется на принципе, что можно изменить поведение работника путём подкрепления его желательных проявлений для организации. На данной теории основано регулирование поведения работника в организации.

При регулировании поведения работника менеджер использует компенсацию – внешнюю реакцию на поведение человека. Эта компенсация выражается в определенных потерях или приобретениях работника, как результата его поведения, осуществляемого в виде определенных целенаправленных

действий.

	событие вводится	событие выводится
Приятное событие	Положительная компенсация	Непоощрение
неприятное событие	наказание	отрицательная компенсация

 

Компенсация может производиться менеджером в различных видах: от материального вознаграждения

или наказания, до словесного одобрения или осуждения. Проводимая менеджером компенсация направлена на закрепление желаемого поведения работника. Различают след виды компетенции:

1. Положит компетенция - вознаграждение в той или иной форме, которое приводит к приятным для работника последствиям. В этом случае повышается вероятность повторения предшествующего поведения, т. е. его закрепления.

2. Отрицательная компетенция заключается в том, что желаемое поведение работника сразу же приводит к устранению нежелательных для него обстоятельств или санкций. При использовании отрицательной компетенции желательно использовать индивидуальный подход и быстрое реагирование на изменение поведения человека.

3. Наказание выступает как реакция на нежелательное поведение работника. При введении наказания необходимо руководствоваться теорией справедливости. Виды наказания должны быть известны работникам заранее. При использовании наказания следует учитывать, что их целью является изменение поведения работника. Очень важно помнить, что большое количество наказаний или их чрезмерная жесткость может привести к обиде подчиненного, способствовать утрате интереса к работе.

4. Непоощрение направлено на устранение нежелательного поведения работника, выражается в отсутствии положительной компенсации за действия, которые поощрялись ранее, если эти действия более не соответствуют действительности.

Рекомендации по повышению мотивов и стимулов к труду

1. Учреждение приза "здоровья". На предприятии ведётся учёт заболеваемости по диагнозу ОРЗ и близким к нему. В конце года призами награждаются работники, которые меньше всего отсутствовали на работе по причине болезни.

2. Введение сдвинутого графика работы. Работники предприятия имеют возможность в течение недели свободно распоряжаться своим рабочим временем.

3. Премирование времени. Работникам предоставляется возможность выполнить положенную норму за то время, за которое они способны это сделать. Излишки рабочего времени работник может использовать по своему усмотрению. Ограничение - необходимость чёткой договорённости об исключении пересмотра норм выработки.

4. Введение платы за любое рациональное предложение. Принимаются любые предложения, способные хоть сколько-нибудь улучшить деятельность предприятия. Без волокиты оформляются, автору сразу же выплачивается вознаграждение.

5. Программа "имидж фирмы". Реализуется через специальные атрибуты: спецодежда, нагрудный знак, акции милосердия, спорт.

6. Доплата некурящим. Применяется в большинстве крупных фирм Запада. Заключается во введении постоянной доплаты некурящим (3-7%), либо постоянное премирование некурящих, награждение их ценными подарками.

Основные правила мотиваций стимулирования персонала.

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

2. Поощрения должны быть осязаемыми и желательно незамедлительными. Минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением.

3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем предсказуемые и ожидаемые.

4. Постоянное внимание к работнику и членам его семьи - важнейший мотиватор.

5. Людям нравятся победа. Чаще давайте им чувствовать себя победителями.

6. Поощряйте не только за достижение основной цели, но и промежуточных результатов.

7. Дайте работнику чувство свободы действий, возможность контролировать ситуацию (делегирование).

8. Не ущемляйте самолюбие работников, предоставляйте им возможность сохранить лицо.

9. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть. Небольшие и частые являются дополнительным стимулом к труду.

10. Разумная внутренняя конкуренция и соперничество способствуют повышению эффективности деятельности коллектива.