Почему менеджмент организаций придает большое значение факторам внешней среды? Основная причина состоит в том, что они во многом детерминируют уровень неопределенности для менеджеров, которые должны реагировать на нее, адаптируя организацию к среде или влияя на среду.

Эффективная деятельность организации предполагает, что ее менеджмент обладает навыками ведения операций в условиях неопределенности среды. Неопределенность среды означает, что менеджеры не обладают достаточной информацией, для того чтобы точно прогнозировать динамику потребностей потребителей и изменения внешней среды. Как показано на рис. 5, определяющие уровень неопределенности характеристики среды представляют собой набор факторов, воздействующих как на организацию, так и на степень изменения самих факторов. Когда скорость изменения внешних факторов возрастает, компания сталкивается с очень высоким уровнем неопределенности (например, электронная и авиакосмическая отрасли). Адаптация к быстрым изменениям требует значительных усилий. Если же речь идет о влиянии на организацию ограниченного числа относительно стабильных внешних факторов (как, например, в производстве тары для прохладительных напитков или пищевой промышленности), менеджеры работают в условиях небольшой неопределенности и могут уделять внешним аспектам меньшее влияние.

Существуют две базовые стратегии работы в условиях высокой неопределенности среды: адаптация фирмы к изменениям или влияние на среду с целью сделать ее более благоприятной для функционирования компании.

Адаптация к условиям внешней среды. Адаптивные культуры

Адаптацию к внешней среде следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным условиям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих фирм имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д. Если организация сталкивается с повышением уровня неопределенности в плане конкуренции, государственного регулирования отношений с покупателями, поставщиками, менеджеры могут воспользоваться различными стратегиями адаптации, предполагающими, в частности, введение должностей наблюдателей за внешней средой, более тщательной планирование и прогнозирование, повышение гибкости структур, слияние и создание совместных предприятий.

Роли наблюдателей – «дипломатов»

Отделы и сотрудники, исполняющие роли наблюдателей – «дипломатов», связывают и координируют взаимодействия организации с ключевыми элементами внешней среды. Они выполняют две функции:

1) занимаются поиском и обработкой информации и происходящих за пределами организации переменах;

2) представляют интересы организации во внешней среде, преодолевая существующие границы.

Работники отделов маркетинга и закупок, например, делают это посредством контактов с покупателями и поставщиками как личных, так и при осуществлении маркетинговых исследований.

Самое перспективное направление в наблюдении за внешней средой – это конкурентная разведка. Так, например, фирма Xerox приобретает копировальные аппараты других производителей, которые затем разбираются на мельчайшие детали, а полученная информация затем используется при разработке новых, более совершенных моделей. Многие компании ведут подобную разведку путем анализа коммерческих баз данных конкурентов, подборок новостей, рекламных объявлений, публикаций в отраслевых журналах, описаний продуктов, информации, полученной при личных контактах, и даже посредством изучения выбрасываемого из офисов конкурентов мусора. На некоторых фирмах даже имеются специальные отделы, занимающиеся данной работой. Также используется практика переманивания работников как средство уменьшения неопределенности окружающей среды. Например, корпорации нанимают исполнителей из конкурирующих фирм, чтобы приобрести информацию об их планах.

Прогнозирование и планирование

Во многих корпорациях функции прогнозирования и планирования изменений во внешней среде рассматриваются как один из важнейших видов деятельности. Как правило, отделы планирования создаются в тех случаях, когда неопределенность внешней среды находится на высоком уровне. Прогнозирование представляет собой попытку выявить тенденции (тренды) развития внешней среды и на их основе предсказать будущие ее условия и возможные события. Методы прогнозирования весьма разнообразны: от качественных экономических моделей бизнеса до анализа данных, публикуемых в средствах массовой информации. В части компаний разрабатываются специальные управленческие планы действий в кризисных ситуациях. В противном случае, когда возникает опасность обострения конкурентной борьбы или происходят какие-то непредвиденные события, а у организации нет четкого плана действий, неизбежны ошибки. Планирование позволяет также смягчить воздействие резких (и порой противоположных) перемен во внешней среде. Так, например, заключение долгосрочных контрактов защищает организацию от изменений объемов или цен как потребляемой, так и производимой продукции.

Гибкая структура

Структура организации должна позволять ей эффективно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Исследования показывают, что свободная, гибкая структура позволяет компании более эффективно адаптироваться к внешним изменениям и проводить соответствующие внутренние трансформации. Напротив, жесткая организационная структура наиболее адекватна внешней среде, характеризуется низким уровнем неопределенности. Под органической структурой понимают свободно развивающуюся организацию, деятельность которой регламентируется ограниченным сводом правил и требований, в которой менеджер стимулирует командную работу, а процесс принятия решения децентрализован. Организации такого типа наиболее эффективны в условиях турбулентной внешней среды. В некоторых компаниях созданы специальные «команды быстрого реагирования», которые в случае возникновения непредвиденных обстоятельств немедленно вступают в действие. В их состав входят представители самых разных отделов, обладающие достаточным опытом, чтобы разрешить не допускающую отлагательства проблему (например, производственная авария). В органических организациях команды быстрого реагирования могут заниматься проблемами с поставками сырья, новыми продуктами, маркетингом.

Прямая противоположность такой организации – механистическая структура, характеризующаяся жестким закреплением рабочих задач за каждым сотрудником и централизованным принятием решений. Данная структура наиболее адекватна стабильным внешним условиям, но проблема состоит в том, что устойчивая внешняя среда сегодня является, скорее, исключением.

Сравнительная характеристика механистических и органических организаций, а также условия их применения приведены в таблице.

Таблица Характеристики и условия эффективного применения механистических и органических организаций

Механистический тип организации	Органический тип организации
Характеристики
- Узкая специализация в работе - Работа по правилам - Четкие права и ответственность - Ясность в условиях иерархии - Объективная система вознаграждения - Объективные критерии отбора кадров - Формальность и официальный характер отношений	- Широкая специализация в работе - Мало правил и процедур - Амбициозная ответственность - Неопределенность иерархии - Субъективная система вознаграждения - Субъективные критерии отбора кадров - Преобладание неформальных отношений
Условия использования
- Несложное, стабильное окружение - Цели и задачи известны - Задачи поддаются делению - Задачи простые и ясные - Работа измеряема - Мотивация на основе материальных стимулов - Признается власть должности	- Сложное, нестабильное окружение - Неопределенность целей и задач - Задачи не имеют четких границ - Задачи сложные - Работу измерить сложно - Мотивирование потребностей верхнего уровня - Авторитет власти завоевывается

Не одна организация не может быть полностью отнесена к той или иной модели, кроме этого различные ее подразделения (подсистемы) взаимодействуют с различными по динамизму объектами внешней среды (в качестве примера см. рис. 6). В связи с этим можно предположить, что некоторые структурные характеристики отдельных частей организации будут различны. Так, например, степень формализации структуры службы, занимающейся маркетингом, должна быть ниже для производственных подразделений, но выше, чем для сфер научных исследований и разработок. Это можно объяснить тем, что неопределенность принятия решений выше в сфере НИР, чем в сфере маркетинга, а в сфере маркетинга выше, чем в производственной сфере. Само по себе выделение в организации отдельных функций также определяется существованием определенных сегментов внешней среды с различающимися характеристиками.

Важным выводом исследований является также вывод о том, что чем динамичнее окружающая среда, тем более дифференцированной (сложной) должна быть структура фирмы, тем больше оснований для существования специализированных подразделений по отдельным функциям и подфункциям.

Слияние и создание совместных предприятий

Слияние компаний является важным фактором внешней среды. Под слиянием понимается объединение в одну организацию двух и более компаний. Организация может поглощать тех индивидуумов или те организации в окружающей среде, которые угрожают их стабильности. Это наиболее часто осуществляется в коммерческих фирмах через назначения директоров. Слияние компаний, объединение предприятий и кооперативов для сговора о ценах или о разделе рынков снижают неопределенность окружающей среды, уменьшая конкуренцию.

Совместное предприятие представляет собой стратегический альянс или программу, в которой участвую две или более фирмы. Как правило, они создаются для реализации сложных, связанных со значительными инвестициями проектов, или когда одна из компаний не обладает достаточным для ведения самостоятельных операций опытом. Например, нефтяные компании образуют совместные предприятия при поиске нефти на континентальном шельфе или при разработке новых нефтяных месторождений в труднодоступных районах. Многие небольшие компании сотрудничают с крупными, поскольку те могут предоставить квалифицированный персонал, каналы распределения продукции, финансовые ресурсы, исследовательскую базу. Кроме того, у небольших фирм обычно нет опыта международной работы, а сотрудничество с зарубежным партнером облегчает выход на новые рынки.

Адаптивные культуры

Поведенное учеными Гарвардской школы бизнеса исследование деятельности 207 американских компаний показало наличие критической взаимосвязи между корпоративной культурой и внешней средой. Мощная культура сама по себе не обеспечивает успех всего бизнеса, если в ней не заложена способность адаптации к изменяющимся внешним условиям. Как показано в таблице 5, в адаптивных и неадаптивных организационных культурах приняты разные ценности и нормы поведения. Менеджеры фирмы с адаптивной культурой ориентированы на потребности покупателей и тех работников и внутренние процессы, которые обеспечивают благотворные перемены. В неадаптивных же культурах менеджер руководствуется, прежде всего, собственными интересами, корпоративные ценности, как правило, отрицают принятие риска и желательность перемен. Таким образом, сильная культура не должна рассматриваться как достаточное условие успеха или в определенных случаях она ведет организацию в неверном, ошибочном направлении. Здоровая культура, напротив, помогает компании адаптироваться к внешней среде.

Таблица Сравнение адаптивных и неадаптивных к внешней среде корпоративных культур

	Адаптивные корпоративные культуры	Неадаптивные корпоративные культуры
Видимое поведение	Менеджеры ориентированы на потребителей и в случае необходимости выступают инициаторами перемен, даже если они связаны с внешним риском.	Менеджеры проявляют неуверенность в принимаемых решениях, ориентированы на политические методы и бюрократию. Изменения стратегии компании происходят медленно и не позволяют ей своевременно приспособиться к изменениям во внешней среде или воспользоваться новыми возможностями.
Выраженные ценности	Менеджеры ориентированы на потребителей, акционеров и работников компании, высоко ценят людей и процессы, способствующие благотворным переменам (например, лидерство на разных уровнях служебной иерархии).	Менеджеры руководствуются, прежде всего, собственными интересами и потребностями приближенных к ним лиц, рабочих групп, ориентированы на связанные с ними отдельные продукты (или технологии). Упорядоченный менеджмент и отсутствие риска оцениваются гораздо выше, чем лидерство и инициативность.

Воздействия на внешнюю среду

Второй вариант стратегии организации в условиях неопределенности среды заключается в том, что компания стремится оказать воздействия на ее факторы. К широко распространенным способам воздействия на среду относятся реклама и связи с общественностью, политическая деятельность и членство в торговых ассоциациях

Реклама и связи с общественностью

Реклама является весьма эффективным методом управления спросом на продукцию компании. Фирмы расходуют гигантские суммы денежных средств, для того чтобы оказать воздействия на предпочтения потребителей. Реклама – весьма распространенный метод снижения уровня неопределенности среды относительно покупателей.

Методы установления и поддержания связей с общественностью весьма схожи с рекламой, но их цель заключается в формировании общественного мнения не столько о товарах, сколько о самой компании. Многие фирмы чрезвычайно озабочены своим имиджем. Связи с общественностью, а следовательно, и имидж фирмы формируются посредством рекламы, а также выступлений официальных лиц и издания пресс-релизов.

Политическая деятельность

Под политической деятельностью понимаются попытки организации повлиять на законодательство и государственное регулирование для достижения благоприятных результатов (тактика лоббирования). Одним из способов влияния на политическую деятельность является привлечение на сторону данной организации ряда влиятельных политических деятелей. Многие корпорации имеют в законодательных органах свои лобби (группа представителей экономически сильных структур, оказывающих влияние на государственную политику), представители которых выражают отношение промышленников к федеральным и местным законам. Особенно преуспевают в этом иностранные компании (прежде всего японские).

Торговые ассоциации

Многие организации, имеющие схожие интересы, объединяются с «себе подобными» в так называемые торговые ассоциации, члены которых совместными усилиями предпринимают попытки оказать влияние на внешнюю среду, включая и законодательство. Примером этому могут послужить американские Национальная оружейная ассоциация и Национальная ассоциация производителей. Одной из наиболее эффективных ассоциаций США является Национальная ассоциация механической обработки (НАМО), представляющая собой главным образом экспертный центр. Ежегодно НАМО обрабатывает до 16 тыс. запросов от своих членов относительно самых разных аспектов их деятельности: от маркетинга и налогов до проблем с персоналом. Поскольку большинство занимающихся механической обработкой компаний относится к числу малых и средних, НАМО лоббирует их интересы (льготы по налогообложению, медицинскому страхованию и т.д.). Понимая, что ее члены сталкиваются с серьезной конкуренцией в лице европейских и японских фирм, НАМО предоставляет им статистические данные и прочую информацию, позволяющую устанавливать конкурентоспособные цены

Вывод

Для организации любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление этой деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских фирм вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности среды и при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях. Многие хозяйственные зоны, в которых работают компании, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения нужной информации. Таким образом, для нормального (и, тем более, для эффективного и рентабельного) функционирования организации необходим тщательный анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Внутренняя среда организации представляет часть общей среды, которая находится в рамках самой фирмы и оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на ее функционирование. Внутренняя среда включает в себя такие факторы, как структура организации; внутриорганизационные процессы (коммуникация, координация и принятие управленческих решений); кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; технология; организационная культура; маркетинг; финансы (бухгалтерский учет).

Все внутренние переменные между собой взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, такой, например, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, на кадровом составе организации.

Руководитель также должен учитывать и внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром. Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Все факторы внешнего окружения также взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Различают непосредственное внешнее окружение (микросреда) и общее внешнее окружение (макросреда). Микросреда организации – это среда прямого воздействия, макросреда – среда косвенного воздействия.

Непосредственное деловое окружение организации формируют такие субъекты среды, которые непосредственно связаны или непосредственно воздействуют на деятельность данной конкретной организации. При этом важно подчеркнуть, что и фирма в свою очередь может непосредственно влиять на них. Это покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры и посредники, акционеры, а также регулирующие службы и такие организации, как административные органы, финансовые и общественные организации, деловые объединения и ассоциации, профсоюзы, трудовые ресурсы.

Факторы среды косвенного воздействия (состояние экономики, политические и социальные факторы, технология, рынок труда, международное окружение) обычно не влияют на операции организаций также заметно, как вышеописанные. Данная среда обычно сложнее. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о ней, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. Общее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства фирм и не связано непосредственно с конкретной организацией.

Организации должны быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей.

Список литературы

1) Битеряков Ю.Ф. Введение в теорию организаций: Учеб. пособие/ Ивановский государственный энергетический университет, 2002.- 224с. ISBN

2) Бреддик У. Менеджмент в организации: Пер. с англ. – М.:ИНФРА-М, 1997. – 334 с.

3) Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. – М.: Гардарика, 1999.

4) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528с.

5) Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3 изд., перераб. и доп.. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 501с.

6) Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. – М., 1998

7) Голубков В.В. Менеджмент: Методич. указания/Под ред. Н.Б. Михалева.–Ивановский государственный энергетический университет, 2000-32с.

8) Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. – СПб: Питер Ком, 1999. – 896с.

9) Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

10) Менеджмент в организациях: Сокр. пер. с англ. С 15-го изд. / Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. – М: Экономика, 1996. – 335с.

11) Менеджмент организации: Учеб. пособие. / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др. – М.: ЮНИТИ – М, 1997

12) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. – 704с.

13) Основы менеджмента: Уч. пособие для вузов Зайцева / О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И, - М.: Центр, - 1998. – 432с.

14) Основы менеджмента: Учебник для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, И.А. Кислякова и др. Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2001.- 367с.

15) Ричард Л. Дафт. Менеджмент / Пер. с англ., под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского– 2 изд. – СПб: Питер, 2001. – 832с.

16) Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

17) Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М., 1999

18) Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. – М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”», 2000.- 460с.