Goodstudents.ru

 

 

 

 

 

Разное Организационная структура, ориентированная на потребителя
Организационная структура, ориентированная на потребителя


Организационная структура, ориентированная на потребителя

Выделение подразделений на основе специализации деятельности по зонам может оказаться оправданным, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны, которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения. Те тоже поделены на еще более мелкие блоки (по областям или как-то иначе). В некоторых фирмах региональная структуризация подразумевает наличие и очень мелких подразделений.

Пожалуй, единственный критерий выделения подразделений, не упоминаемый авторами классической школы, – это продукт. Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Именно с этой проблемой и столкнулись пионеры дивизиональной структуры из «Проктер энд Гембл» и «Дженерал Моторс». Решение было найдено при помощи дивизионально-продуктовой структуры организации, в которой создавались отделения по основному продукту. В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально-продуктовую структуру организации.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который (или которая) является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. В результате по данным исследования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Быть может, это происходит потому, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.

 

Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование. В особенности эта проблема встает на заводах с массовым производством и оборудованием, которое, как правило, может работать 24 часа в сутки.

Естественно, что реальные структуры организаций построены на основе сочетания рассмотренных выше принципов департаментализации.

Рассмотрим, к примеру, организационную схему крупной энергоснабжающей организации.

Использование функционального принципа иллюстрируется наличием явно выраженных производственных, финансовых и других функциональных подразделений. Производственные подразделения также специализируются на выполнении определенных функций: производстве энергии (электростанции, котельные), распределении энергии (сетевые предприятия), ремонте оборудования (ремонтные подразделения).

Территориальная департаментализация выражается в обслуживании сетевыми предприятиями потребителей на закрепленной за ними территории (городские электрические сети и т.п.).

Ориентация на потребителей положена в основу деления сбытовых подразделений – одни из них работают с бытовыми потребителями, другие – с производственными.

Продуктовая департаментализация выражается в том, что одни подразделения заняты снабжением тепловой энергией, другие – электрической энергией.

Существует много факторов, определяющих выбор того или иного способа департаментализации. Один из подходов к анализу данной проблемы был предложен Оливером Уильямсоном на базе трудов Альфреда Чендлера. Основной его тезис, который разделяют и другие авторы, состоял в том, что организационная форма весьма сильно зависит от рыночной стратегии, принятой фирмой на относительно длительный срок.

Выбор товаров и особенно уровень диверсификации фирмы обусловливают существование двух крупных базовых структур: одна связана с отсутствием диверсификации, а другая – с выбором многопродуктовой стратегии и с большим числом промежуточных или разнородных форм.

Функциональная, или унитарная, форма («U-form») характеризует организацию, которая ориентируется на изготовление одного товара или оказание одной услуги либо на выпуск класса весьма однородных товаров и в которой право принимать решение как по поводу долгосрочной стратегии, так и по поводу текущих операций принадлежит относительно узкой группе. Эта форма преобладала, по всей видимости, в Соединенных Штатах в начале XX в. и в Европе по меньшей мере до 70-х годов. Типичными примерами здесь являются сталелитейная, табачная промышленность или нефтедобывающие фирмы. Поскольку номенклатура продукции весьма ограничена, то структура организации представляет собой соединение крупных функциональных служб, что обусловливает и схему ее управления.

Эта структура выгодна своей простотой и малым числом промежуточных звеньев; для нее характерна значительная экономия на масштабе деятельности и низкие организационные издержки, выраженные особенно четко в условиях стабильного рынка. Но сильная централизация решений и достаточно формальный характер процедур, которые ей присущи, становятся главными препятствиями при увеличении размеров организации и при изменениях на рынке, например, в связи с появлением взаимозаменяемых товаров, которые делают необходимой диверсификацию. Эти трудности – троякого порядка:

- тенденция к потере контроля вследствие умножения иерархических уровней;

- смешение стратегических и операционных функций в длительном и краткосрочном плане;

- сопротивление диверсификации в структуре, где проблемы координации быстро становятся неразрешимыми, в частности, когда каждое функциональное управление должно руководить изготовлением растущего числа товаров.

Другими словами, диверсификация ставит под вопрос иерархическую структуру, процедуры принятия решения и внутреннюю способность координации.

Это обусловливает возникновение другой организационной формы — со многими подразделениями («М-form»). Последняя характеризуется разъединением краткосрочных решений, отныне концентрирующихся на уровне отдела, тогда как стратегические решения принимаются центральной дирекцией, они становятся ее глобальной функцией, для ее выполнения дирекция опирается на небольшую группу экспертов. Возникновение этой формы с неизбежностью сопровождает развитие многопродуктовых фирм большого размера, что требует диверсифицированных инвестиций, тонкой стратегии, поскольку речь идет о сохранении и расширении долей рынка для уже существующих товаров и о проникновении на новые рынки.

Принятая структура, состоящая из отделов, соответствует эмпирическим наблюдениям в рамках явления, названного «революцией управляющих», то есть появлению инстанций контроля и решений, отличающихся от инстанций собственности; причем первые были сопряжены с подъемом техноструктуры и внутрифирменного планирования.

Подобная организация предоставляет очевидные преимущества децентрализации, что позволяет генеральной дирекции сконцентрироваться на одних лишь стратегических решениях, включая те, что ведут к изменению границ отделов. Этим порождается глубокое внимание к долговременным процессам в соединении с максимальной гибкостью, особенно важной в рамках быстро изменяющейся институциональной среды. Наконец, развитие внутреннего планирования значительно расширяет горизонт принятия решений.

Однако и эта организационная форма не свободна от недостатков. Децентрализация решений краткосрочного плана и диверсификация деятельности, которой она стремится соответствовать, оборачиваются проблемами унификации целей участников и, следовательно, проблемами единства. Отсюда берут начало также проблемы мотивации, связанные, в частности, с рутинным характером решений, зависящих от дирекции отделов. Эти проблемы могут еще более обостриться, если персонал стратегических управлений будет набираться главным образом за пределами организации.

Наконец, существует довольно четкая тенденция к круговой поруке: руководители отделов или служб внутри отделов обнаруживают реакцию солидарности перед лицом центральной дирекции, что заставляет их, например, скрывать истинные издержки того или иного отдела, находящегося в трудном положении, отдавая предпочтение перемещению внутренних ресурсов вместо того, чтобы обратиться к ресурсам внешним и т. д. Отсюда ограничения размеров организации: последняя сталкивается в конце концов с проблемами недостатка координации, потери контроля, а следовательно, и неэффективности.

На основе этих базовых компонентов можно разработать более сложную типологию посредством сочетания и перегруппировки перечисленных характеристик. (Так, Уильямсон уже в 1975 г. предложил различать, кроме двух базовых форм, четыре дополнительные формы: форму холдинг («Н-form»), помещающую над сложной системой отделов координационную структуру самого общего характера, главным образом для финансовых ресурсов; переходную форму, представляющую собой незавершенную форму со многими отделами; превращенную форму, где, несмотря на использование формы со многими отделами, стратегическое руководство продолжает вмешиваться в текущие дела; и, наконец, смешанную форму, которая, объединяя обе структуры, ведет к понижению уровня рациональности и степени единства организации.

В настоящее время многие организации продолжают использовать большинство (или все) видов разделения на отделы, предложенных классиками. Например, крупная электронная фирма организовала каждый свой отдел по функциональному принципу, а его производственные объединения – по процессу, разделила каждый свой отдел по четырем регионам, а в каждом регионе – по трем покупательским группам.

Но на последних двух направлениях необходимо остановиться более подробно. Во-первых, разделение на отделы по покупателю приобретает все большее значение. Во-вторых, разделение на отделы по географическому положению было дополнено отделами с традиционной дифференциацией.

На сегодня соревновательная атмосфера фокусирует внимание управления на клиентов. Именно разделение на отделы по клиентуре обеспечивает лучший мониторинг и удовлетворение потребностей покупателей. Это позволяет компании лучше понять, кто есть их потенциальные клиенты, а также полностью удовлетворить их запросы.

Из всего сказанного выше видна все более возрастающая польза от командной работы как инструмента для достижения организационных целей. Так как операции стали более сложными и требующими квалифицированных знаний, необходимо усовершенствовать знания. Менеджеры осознали необходимость использования отделов и, следовательно, разделения заданий.

 





Похожие материалы



 






Goodstudents Goodstudents



Все права на материалы сайта принадлежат авторам. Копирование (полное или частичное) любых материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник (администратор сайта).