Goodstudents.ru

Главная

Лекции по менеджменту Лекции по менеджменту - Основные теории мотиваций
Лекции по менеджменту - Основные теории мотиваций


Лекции по менеджменту - Основные теории мотиваций


Различают содержательные и процессуальные теории мотиваций.

Cодержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности , побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работ. К ним относят такие весьма известные теории , как :

- теория потребностей Маслоу;

- теория существования , связи и роста Альдерфера;

- теория приобретенных потребностей Мак Клелланда;

- теория двух факторов Герцберга.

В процессуальных теориях мотивации анализируется , как чел-к выбирает конкретный вид поведения и как он распределяет свои усилия для достижения различных целей.Cогласно этим теориям поведение личности является функцией ее восприятия и ожиданий , связанных с данной ситуацией , а также возможных последствий выбранного типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Адамса и теория Портера-Лоулера.

Теория иерархии потребностей Маслоу (1970 г.)

Данная теория основывается на 9 предпосылках:

1. люди постоянно ощущают какие-либо потребности,

2. люди испытывают определённый набор сильно выраженных потребностей, кот-ые могут быть объединены в отдельные группы,

3. группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу,

4. потребности побуждают чел-ка к действиям, если они не устранены, удовлетворённые потребности более не мотивируют людей,

5. если одна потребность удовлетворена, то на её место выходит другая, неудовлетворённая потребность,

6. обычно чел-к ощущает одновременно несколько потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии,

7. потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения,

8. потребности более высокого уровня начинают активно действовать на чел-ка после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня,

9. потребности более высокого ровня могут быть удовлетворены большим числом способом, чем потребности нижнего уровня.

1. Физиологические потребности. Люди, в поведении которых они доминируют, мало интересуются содержанием работы. Они концентрируют своё внимание на оплате, условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости. Данных раб-ков легко мотивировать с помощью размера оплаты труда.

2. Потребности безопасности связаны со стремлением чел-ка находиться в стабильном и безопасном состоянии, быть социально защищённым, иметь гарантированную перспективу. Эти раб-ки любят порядок, чёткие правила, ясные цели, детальную регламентацию, социальные гарантии. Ради этого они готовы даже потерять в заработной плате. Такие раб-ки склонны избегать риска, противиться изменениям и преобразованиям.

3. Раб-ки с доминирующей потребностью принадлежности и причастности имеют выраженное чувство коллективизма. При руководстве такими людьми целесообразно применять коллективные формы труда.

4. Потребности признания и самоутверждения отражают желание людей быть компетентными, сильными, уверенными в себе, а также желание, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Большое значение для мотивации таких раб-ков имеет фактор морального поощрения. В качестве мотивирующих элементов может рассматриваться введение внутрифирменных наград и знаков отличия.

5. Потребность самовыражения заключается в стремлении чел-ка к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Это потребность чел-ка в творчестве. При упр-ии такими людьми следует давать им оригинальные задания, позволяющий максимально использовать свой творческий потенциал и предоставлять максимальную свободу в выборе средств их решения. В этом случае эффективно использовать делегирование (интересная работа - самостоятельная ценность).

Критика теории Маслоу.

1. Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в орг-ии, возраст, семейное положение).

2. Необязательно наблюдается жёсткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в пирамиде Маслоу.

3. Удовлетворение потребности необязательно приводит к ослаблению воздействия на мотивацию.

Теория Альдерфера.

1972 г. В соответствии с данной теорией потребности чел-ка могут быть объединены в 3 группы: Потребности существования, потребности связи, потребности роста. Как и Маслоу, Альдерфер считал потребности иерархически расположенными.

1. Потребности существования включают физиологические потребности и потребности безопасности из пирамиды Маслоу.

2. Потребности связи отражают социальную природу чел-ка, его стремление быть членом семьи, иметь друзей, коллег, начальников и подчинённых. К этой группе относятся потребности принадлежности и причастности, а также чатсь потребностей признания и самоутверждения.

3. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу, а также включают часть потребностей признания и самоутверждения, кот-ые связаны с самосовершенствованием рабочего.

Основные различия между теориями заключаются в том, что согласно теории Маслоу движение происходит только снизу вверх. Альдерфер же считал, что движение идёт в обе стороны (вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, вниз, если неудовлетворена потребность более высокого уровня).

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения, а вниз - процессом фрустрации, т.е. поражение стремления удовлетворить потребности. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным.

Практическая значимость данной теории заключается в том, что она открывает для мен-ров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности удовлетворить потребности более высокого уровня.

Теория приобретённых потребностей МакКлелланда

Согласно этой теории на поведение человека в организации оказывают влияние 3 потреб­ности:

1. Потребность достижения;

2. Потребность соучастия;

3. Потребность властвования.

1) Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать поставленной цели более эффективно, чем он это делал ранее. Людям с выраженной потребностью дос­тижения нравится принимать решения и отвечать за их осуществление. Они готовы браться за работу несущую элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели и задачи, исходя из своих возможностей.

Недостатки людей с выраженной потребностью достижения:

1. Не любят риска, берутся за осуществимые цели;

2. Неполное выполнение цели с отклонением от ожидаемых результатов восприни­мают как личное поражение;

3. Предпочитают кратковременные задания с конкретным осязаемым результатом.

2) Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с ок­ружающими.

Люди с выраженной потребностью соучастия стараются установить и поддерживать хо­рошие отношения с коллегами, считаются с мнением окружающих, стремятся получить одобрение и поддержку с их стороны.

Люди с выраженной потребностью соучастия предпочитают занимать такие должности и выполнять такую работу, которая позволит им находится в активном взаимодействии с людьми, регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия.

3) Потребность властвования состоит в стремлении контролировать поведение и действия других людей, контролировать ресурсы и процессы, протекающие в организации, брать на себя ответственность за действия и поступки других людей.

Согласно данной теории люди с доминирующей потребностью властвования делятся на 2 группы:

1. Люди, которые стремятся к власти ради властвования над другими. Они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции, на своих возможностях власт­вования, на своей силе в организации.

В данном случае власть – это цель. Это неплохо если человек обладает правильной само­оценкой и способностью к администрированию.

2. Люди, которые стремятся к власти, ради того чтобы добиться решения групповых за­дач. В данном случае власть – это средство достижения цели. Такие люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи, участвуют в процессе достижения цели.

Менеджер должен стимулировать таких людей, делегировать им полномочия для реализа­ции цели.

Преимущество при продвижении по службе следует отдавать людям 2 группы.

Потребности достижения, соучастия, властвования не исключают друг друга и не распо­ложены иерархически. Проявление влияния этих потребностей на конкретного индивида во многом зависит от их взаимодействия. К негативному влиянию на результат может привести сочетание сильной потребности достижения и сильной потребности властвова­ния (противоречие между интересами менеджера и организации). Комбинация сильной потребности соучастия и сильной потребности властвования в целом носит позитивный характер, однако существует опасность, что менеджер подпадёт под влияние коллектива, будет проявлять нерешительность и непоследовательность в принятии непопулярных мер, необходимых для выживания организации (желание понравиться и сохранить хорошие отношения с людьми характерны для либерала).

Теория двух факторов Ф. Герцберга

В процессе практических исследований и наблюдений Герцберг пришёл к выводу, что процессы нарастания неудовлетворённости и обретение удовлетворённости с точки зре­ния факторов их обуславливающих, являются 2 различными процессами, т.е. факторы, вызывающие повышение неудовлетворённости, при их устранении необязательно приво­дят к обретению удовлетворённости и наоборот.

1. Процесс удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности.

В основном он находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. внутренних по отношению к работе факторов, которые зависят от природы конкретного человека. Данные факторы оказывают мотивирующее воздействие и способствуют прояв­лению дополнительной инициативы. Однако, отсутствие этих факторов само по себе не вызывает сильной неудовлетворённости. Данную группу факторов принято называть мо­тивирующими или удовлетворительными. К ним относят: признание, ответственность, возможность принятия решений, возможность продвижения по службе, перспективы по­вышения квалификации и т.д.

2. Процесс неудовлетворённость – отсутствие неудовлетворённости.

Определяется влиянием факторов в основном связанных с окружением, в котором осуще­ствляется работа. Это внешние по отношению к субъекту факторы. Их отсутствие вызы­вает у работника чувство неудовлетворенности, в то же время их наличие не обязательно вызывает чувство удовлетворённости, т.о. данные факторы связаны с устранением дис­комфорта, боли, страдания и не играют мотивирующей роли. Обычно их называют гигие­ническими факторами или факторами здоровья. К ним относятся: условия труда, безопас­ность и комфорт на рабочем месте, статус, правила, отношения с коллегами, режим и рас­порядок работы, з/п и т.д.

Критика теории Герцберга:

1. Работники склонны связывать свои успехи с ролью своей личности и объектов, кото­рые они контролируют, а свои неудачи с ролью других людей и объектов не­подконтрольных работников.

2. Один и тот же фактор может вызывать удовлетворение одних людей и неудовлетво­рение других (самостоятельное принятие решений).

Согласно теории Герцберга менеджер должен обратить первостепенное внимание на фак­торы, которые вызывают неудовлетворённость (факторы здоровья) и делать всё, чтобы устранить эту неудовлетворённость. После того, как работник достигнет состояния отсут­ствия неудовлетворённости, основное внимание менеджера должно быть сконцентриро­вано на мотивирующих факторах.

Процессуальные теории мотиваций.

Из процессуальных теорий наиболее известны теория справедливости, теория ожиданий, теория подкрепления.

Теория справедливости.

Включает 3 аксиомы:

1. Люди оценивают свои взаимоотношения путём сравнения того, что они вносят, с тем, что они получают взамен. То, что раб-к вносит, называется вкладом, а то, что получает - отдачей. По соотношению между вкладом и отдачей раб-к судит о справедливом отношении к нему. Справедливость - это эквивалентность вклада и отдачи.

2. Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению беспокойства и внутренних переживаний. При этом недооценка вызывает чувство обиды, а переоценка заставляет испытывать чувство вины.

3. Люди, неудовлетворённые своими взаимоотношениями из-за низкой отдачи стремятся восстановить справедливость. Существует 3 способа восстановления справедливости:

1. увеличение отдачи. При увеличении отдачи раб-к будет требовать у руководства повышения заработной платы, продвижения по службе, гарантии сохранения места, выплаты премии, перевода на другую работу, улучшения условий труда. Если же эти требования не выполняются, раб-ки могут увеличить отдачу другими способами, в том числе, совершая приписки, унося домой собственность пред-ия, иногда даже занимаясь вредительством.

2. Уменьшение своего вклада - опоздание на работу, сокращение выполняемого объёма работ, неаккуратное выполнение работы, частые больничные листы, увеличение обеденного перерыва, сокращение своих служебных обязанностей и другие способы уклонения от работы.

3. Прекращение взаимоотношений (увольнение).

Выводы. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Мен-р должен своевременно разъяснять и аргументировать своим раб-кам критерий своего дифференцированного подхода в оплате труда и предоставлении других льгот.

Теория ожиданий.

Данная теория акцентирует внимание на том, почему люди выбирают определённую линию поведения и на объяснение такого выбора. В основе этой теории предположение о том, что во многих ситуациях люди сознательно оценивают альтернативную линию поведения и выбирают действия, кот-ые по их мнению приводят к нужным рез-там. Данная теория строится на 3 основных факторах: ожидание, валентность и инструментальность.

1. Фактор ожидания (затраты труда - рез-т) - это предполагаемая взаимосвязь между действиями и рез-тами, причём под действияем понимается сознательное поведение, контролируемое чел-ком, а под рез-том - будущее событие, которое может и не находиться под контролем, т.е. их появление носит вероятностный характер. Ожидание того, что приложенные усилия дадут нужный рез-т, варьируется от 0 до 1. Если чел-к уверен в успехе, ожидание равно 1.

2. Валентность (рез-т - вознаграждение) характеризует силу предпочтения в отношении данного рез-та. Это ожидаемая ценность, вознаграждение.

3. Инструментальность (исполнение-рез-т) - это предполагаемая связь между двумя предыдущими факторами, т.е. между достижением положительного рез-та и получением обещанного вознаграждения - вероятность ожидаемого вознаграждения (гарантия вознаграждения).

Прогнозируемый стимул к работе = ожидание * валентность * инструментальность (0 ‹ уровень мотивации ≤ 1).

Если уровень мотивации больше 0,55, то имеет место повышенная мотивация.

Теория подкрепления.

Данная теория базируется на принципе, что можно изменить поведение раб-ка путём подкрепления его желательных проявлений для орг-ии. На данной теории основано регулирование поведения раб-ка в орг-ии.

При регулировании поведения раб-ка мен-р использует компенсацию – внешнюю реакцию на поведение чел-ка. Эта компенсация выражается в определенных потерях или приобретениях раб-ка, как рез-та его поведения, осуществляемого в виде определенных целенаправленных действий.

событие вводится

событие выводится

При ятное событие

положит. компенсация

непоощрение

неприятное событие

наказание

отрицат. компенсация

Компенсация может производиться мен-ром в различных видах: от материального вознаграждения или наказания, до словесного одобрения или осуждения. Проводимая мен-ром компенсация направлена на закрепление желаемого поведения раб-ка. Разл-ют след виды комп-ции:

1. Положит комп-ция - вознаграждение в той или иной форме, которое приводит к приятным для раб-ка последствиям. В этом случае повышается вероятность повторения предшествующего поведения, т. е. его закрепления.

2. Отрицат комп-ция закл-ся в том, что желаемое поведение раб-ка сразу же приводит к устранению нежелательных для него обст-ств или санкций. При использ-ии отрицат. комп-ции желат-но использовать индивидуальный подход и быстрое реагирование на изменение поведения чел-ка.

3. Наказание выступает как реакция на нежелательное поведение раб-ка. При введении наказания необходимо руководствоваться теорией справедливости. Виды наказания должны быть известны раб-кам заранее. При использовании наказания следует учитывать, что их целью является изменение поведения раб-ка. Очень важно помнить, что большое количество наказаний или их чрезмерная жесткость может привести к обиде подчиненного, способствовать утрате интереса к работе.

4. Непоощрение направлено на устранение нежелательного поведения раб-ка, выражается в отсутствии положительной компенсации за действия, кот-ые поощрялись ранее, если эти действия более не соответствуют действительности.

Рекомендации по повышению мотивов и стимулов к труду.

1. Учреждение приза "здоровья". На предприятии ведётся учёт заболеваемости по диагнозу ОРЗ и близким к нему. В конце года призами награждаются раб-ки, кот-ые меньше всего отсутствовали на работе по причине болезни.

2. Введение сдвинутого графика работы. Раб-ки пред-ия имеют возможность в течение недели свободно распоряжаться своим рабочим временем.

3. Премирование времени. Раб-кам предоставляется возможность выполнить положенную норму за то время, за которое они способны это сделать. Излишки рабочего времени раб-к может использовать по своему усмотрению. Ограничение - необходимость чёткой договорённости об исключении пересмотра норм выработки.

4. Введение платы за любое рац. предложение. Принимаются любые предложения, способные хоть сколько-нибудь улучшить деят-ть пред-ия. Без волокиты оформляются, автору сразу же выплачивается вознаграждение.

5. Программа "имидж фирмы". Реализуется через специальные атрибуты: спецодежда, нагрудный знак, акции милосердия, спорт.

6. Доплата некурящим. Применяется в большинстве крупных фирм Запада. Заключается в введении постоянной доплаты некурящим (3-7%), либо постоянное премирование некурящих, награждение их ценными подарками.

Основные правила мотиваций стимулирования персонала.

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

2. Поощрения должны быть осязаемыми и желательно незамедлительными. Минимизация разрыва между рез-том труда и его поощрением.

3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем предсказуемые и ожидаемые.

4. Постоянное внимание к раб-ку и членам его семьи - важнейший мотиватор.

5. Людям нравятся победа. Чаще давайте им чувствовать себя победителями.

6. Поощряйте не только за достижение основной цели, но и промежуточных рез-тов.

7. Дайте раб-ку чувство свободы действий, возможность контролировать ситуацию (делегирование).

8. Не ущемляйте самолюбие раб-ков, предоставляйте им возможность сохранить лицо.

9. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть. Небольшие и частые являются дополнительным стимулом к труду.

10. Разумная внутренняя конкуренция и соперничество способствуют повышению эффективности деят-ти коллектива.






 






Рейтинг@Mail.ru

Goodstudents Goodstudents



Все права на материалы сайта принадлежат авторам. Копирование (полное или частичное) любых материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник (администратор сайта).