Формирование структурной модели процесса внедрения стратегии родственной диверсификации Пример
Рассмотрим формирование структурной модели процесса внедрения стратегии родственной диверсификации на примере компании «Системы и технологии»
Предложенная стратегия родственной диверсификации базируется на расширении видов предпринимательской деятельности организации. Для успешной реализации стратегии необходима выработка мероприятий развития системы в различных условиях.
На рис. 1 представлена общая блок-схема структурной модели внедрения стратегии диверсификации в компании «Системы и Технологии».
Рис. 1. Блок-схема структурной модели внедрения стратегии диверсификации для компании «Системы и Технологии»
Блок I (Производство систем Телемеханики и автоматических систем управления технологическими процессами (АСУТП)) представляет собой стратегическое направление развития организации, характеризуемое прогнозируемой стабильностью платежеспособного спроса, большой емкостью и потенциалом роста рынка, сопряженное со значительным уровнем рисков.
Снижение степени риска должен обеспечить «поддерживающий» вид деятельности (Блок II – Производство контроллеров для коммерческого учета и АИИС КУЭ, Производство ПО), который, должен удовлетворять следующим двум требованиям:
Во-первых, Блок II должен обеспечивать новое направление бизнеса основными элементами комплектации системы телемеханики, что позволит решить две взаимосвязанные задачи: иметь гарантированный источник поставок и контролировать уровень затрат. Следует заметить, что предполагается объединение в Блоках I и II технологической цепочки производства материального продукта – системы Телемеханики. Известно, что в структуре затрат на производство материальные затраты, как правило, имеют значительный удельный вес, поэтому замена сделок с поставщиками внутрифирменными поставками способна обеспечить экономию и повысить доходность деятельности компании.
Во-вторых, продукция, производимая Блоком II, имеет собственный рынок сбыта (Оптовый рынок коммерческого учета электроэнергии и мощности) и реализуется как самостоятельный продукт. При этом колебания конъюнктуры рынков АИИС КУЭ и АСУТП не являются однонаправленными и жестко взаимосвязанными. На рынке АИИС КУЭ существует достаточное количество покупателей, что не приведет к необходимости поставки продукции данного блока компаниям-конкурентам по рынку АСУТП, ослабляя тем самым собственные конкурентные позиции.
Таким образом, данная структура способствует достижению нескольких целей:
- обеспечиваются стабильные по объемам и цене поставки основного материального ресурса (контроллеры и ПО);
- достигается экономия на материальных затратах, что способствует увеличению прибыльности нового направления бизнеса и усилению конкурентной позиции на рынке телемеханики и АСУТП;
- снижается степень зависимости компании от ситуации на одном рынке, а, следовательно, и операционный риск.
Для оптимизации структуры и снижения риска от диверсификации целесообразно включить в нее Блок III (монтажно-наладочные услуги), который технологически никак не связан с двумя описанными выше блоками.
Блок III (Монтажно-наладочные и проектно-изыскательские работы (услуги)) ориентирован на относительно обособленный Рынок 3 и представляет собой бизнес с высокой скоростью оборота капитала. Характер связей с Блоками I и II исключительно финансовый и обусловлен перераспределением денежных потоков и капитала внутри компании.
Функции, которые выполняет Блок III в предлагаемой структурной модели, следующие:
- в условиях благоприятной конъюнктуры рынков АИИС КУЭ и АСУТП — вложение капитала и обеспечение дополнительных доходов;
- при ухудшении конъюнктуры — финансовая «подпитка» нового направления бизнеса, стабилизация финансового положения компании в целом.
Результатами успешной реализации разработанной стратегии являются получение дополнительных конкурентных преимуществ и усиление позиций в ключевом бизнесе, а также высокая степень финансовой устойчивости.
Рассмотрим функционирование и взаимодействие структурных блоков при различных сценариях развития внешнего окружения компании.
Схема взаимодействия структурных блоков при благоприятном сценарии. Первый вариант возможен, если существует потенциал роста продаж на рынке АСУТП, успешно реализуется стратегия первопроходца, эффективен процесс поиска новых клиентов и внедрена программа повышения уровня НИОКР.
Тогда происходит наращивание поставок контроллеров и ПО с соответствующим увеличением доходов (∆Д1>0), что, в свою очередь, приводит к возрастанию потребности в данной продукции. Эту потребность можно удовлетворить двумя способами: расширяя объемы производства контроллеров, либо сокращая поставки на Рынок АИИС КУЭ (∆ТП2≤0). Расширение объемов производства систем телемеханики и контроллеров требует дополнительного вложения капитала (возрастающая потребность в оборотном капитале, и инвестирование в расширение производственных мощностей в случае, если тенденция улучшения рыночной конъюнктуры рассматривается как долгосрочная). Необходимые финансовые ресурсы могут формироваться внутри Блоков I и II, а также поступать от финансово-хозяйственной деятельности Блока III. Таким образом, рост и развитие компании будут профинансированы за счет внутренних источников. Данный сценарий представлен на рис. 2
Рис. 2. Схема взаимодействия структурных блоков при благоприятном сценарии на основе расширения нового бизнеса в компании «Системы и Технологии»
Второй вариант реализуется, когда возможности роста на новом рынке (АСУТП) отсутствуют: слабый охват рынка, выход на рынок новых конкурентов, изменение динамики спроса (колебания в проекте внедрения систем телемеханики). В данном случае рост и развитие компании будут происходить за счет производства контроллеров и ПО и оказания монтажно-наладочных услуг. Так, например, могут быть увеличены поставки на Рынок АИИС КУЭ (∆ТП2≥0), где возможности роста еще не исчерпаны, что обеспечит рост доходов от Блока II (∆Д2≥0) на фоне стабильного дохода от нового направления бизнеса. В результате образуются свободные финансовые ресурсы (денежные доходы за вычетом потребления) внутри Блоков I и II, которые могут быть инвестированы в развитие сферы услуг компании. Подобные вложения могут быть направлены на расширение и поддержку осуществляемых в рамках данного блока видов деятельности, укрепление конкурентных позиций на Рынке монтажно-наладочных услуг, а также на включение в блок новых элементов: перспективных, высокодоходных и быстро окупающихся бизнесов. При реализации всех указанных альтернатив следует ожидать увеличения доходов от деятельности Блока услуг и прироста капитала компании.
Сценарий стабильного функционирования нового бизнеса представлен на рис. 3.
Рис. 3. Схема взаимодействия структурных блоков при благоприятном сценарии на основе стабильного функционирования нового бизнеса в компании «Системы и Технологии»
Таким образом, при реализации благоприятных сценариев трехблочная структура обеспечивает компании «Системы и Технологии» разнообразие вариантов роста и развития, увеличение доходов и накопление капитала.
Схема взаимодействия структурных блоков при неблагоприятном сценарии. В периоды ухудшения конъюнктуры нового рынка главной задачей компании является поддержание стабильного функционирования и некоторого минимально допустимого уровня доходов. Доходность Блока АСУТП будет снижаться (∆Д1<0) вследствие снижения спроса, роста цен поставщиков ресурсов, усиления конкурентной борьбы, в том числе и ценовой. В этих условиях новому направлению бизнеса необходима финансовая поддержка, которую можно будет обеспечить за счет блоков производства систем для АИИС КУЭ и услуг.
Первый вариант реакции компании на неблагоприятное развитие событий заключается в сокращении объемов реализации систем телемеханики (∆ТП1<0). Снижается потребность в сырье, что приводит к увеличению продаж контроллеров и ПО (∆ТП2>0) на рынок АИИС КУЭ. Происходит перераспределение этой продукции между внутрифирменными и рыночными поставками в пользу последних, что означает рост доходов от данного вида деятельности (∆Д2>0). Такое увеличение частично компенсирует падение доходов продаж нового оборудования и вместе с Блоком Услуг позволяет поддерживать допустимый уровень доходности по компании в целом. Ухудшение ситуации на Рынке АСУТП может создать временные финансовые затруднения в данном Блоке. В этом случае часть денежных средств и финансовых ресурсов Блоков II и III будет направлена в новый бизнес, обеспечивая тем самым его устойчивость и платежеспособность. Сценарий снижения объемов реализации нового бизнеса представлен на рис. 4.
Рис. 4. Схема взаимодействия структурных блоков при неблагоприятном сценарии на основе снижения объемов реализации нового бизнеса в компании «Системы и Технологии»
Следует также заметить, что возможность контролировать цены на сырье, а значит и большую часть затрат, приводит к снижению доходов от производства телемеханики в меньшей степени, чем по рынку в целом. В ряде случаев это преимущество может быть использовано компанией для увеличения своей доли на Рынке АСУТП за счет более слабых конкурентов именно в период некоторого ухудшения рыночной конъюнктуры. Более низкие контролируемые затраты означают возможность сохранения прежних объемов производства и продаж в случае, когда другие производители вынуждены их сокращать вследствие роста цен поставщиков и нехватки оборотного капитала. В то же время низкие затраты позволяют поддерживать более низкие цены, чем у конкурентов, что особенно важно при усилении конкурентной борьбы на рынке. Все это способствует расширению доли рынка и укреплению конкурентной позиции. Однако реализация данной стратегии требует на первом этапе значительных финансовых ресурсов, в том числе и для покрытия возможных дополнительных затрат и убытков. Эти ресурсы будут поступать от Блока Услуг. Кроме того, для концентрации усилий и ресурсов в производстве систем телемеханики может потребоваться сокращение поставок продукции на Рынок АИИС КУЭ (∆ТП2≤0), а в ряде случаев — их полное прекращение, поскольку приоритетной задачей Блока производства контроллеров и ПО, в отличие от первого варианта, становится не получение дополнительного дохода, а обеспечение блока производства контроллеров необходимыми объемами относительно более дешевого сырья. Если стратегия расширения присутствия на рынке будет реализована успешно, то можно ожидать не только стабилизации доходов по блоку Телемеханики, но и некоторого их увеличения. Вместе с доходами от деятельности блока Услуг это обеспечит минимально допустимый уровень доходности компании.
Сценарий сохранения/увеличения объемов реализации нового бизнеса, представлен на рис. 5.
Рис. 5. Схема взаимодействия структурных блоков при неблагоприятном сценарии на основе сохранения/увеличения объемов реализации нового бизнеса в компании «Системы и Технологии»
Описанные схемы функционирования компании «Системы и Технологии» при реализации различных сценариев развития рынка и реализации стратегии обобщены в табл. 1.
Таблица 1. Матрица стратегий Компания «Системы и Технологии» в результате освоения нового направления бизнеса с учетом различных сценариев
Возможности роста на новом рынке |
Сценарии |
|||||
Благоприятный |
Неблагоприятный |
|||||
Существуют |
Рост продаж и доходов, укрепление конкурентной позиции |
Расширение/ сохранение масштабов операций, рост внутрифирменных поставок |
Стабильно, относительно независимое функционирование |
Рост продаж при снижении доходов, увеличение доли рынка, укрепление конкурентной позиции |
Увеличение внутрифирменных поставок, снижение поставок на рынок, снижение доходов |
Сохранение/ расширение масштабов операций, поддержание уровня доходов |
Не существуют |
Стабильное функционирование, стабильные продажи и доходы, сохранение доли рынка |
Расширение/ сохранение масштабов операций, увеличение поставок на рынок, рост доходов |
Расширение, укрепление позиций на рынке, рост доходов, включение в блок новых элементов |
Сокращение объемов продаж, снижение доходов |
Увеличения поставок на рынок, увеличение доходов |
Сохранение/ расширение масштабов операций, поддержание уровня доходов |
Блок |
Производство систем Телемеханики и АСУТП (БЛОК I)
|
Производство контроллеров для коммерческого учета и АИИС КУЭ, Производство ПО (БЛОК II)
|
Монтажно-наладочные и проектно-изыскательские работы (услуги) (БЛОК III)
|
Производство систем Телемеханики и АСУТП (БЛОК I)
|
Производство контроллеров для коммерческого учета и АИИС КУЭ, Производство ПО (БЛОК II)
|
Монтажно-наладочные и проектно-изыскательские работы (услуги) (БЛОК III)
|
Таким образом, данные сценарии позволяют рассмотреть основу перераспределения имеющихся ресурсов, денежных средств и капитала между отдельными блоками компании, в частности при изменении конъюнктуры на одном из рынков, а также на основе единой корпоративной стратегии развития с учетом нового направления бизнеса в растущей компании за счет внедрения стратегии родственной диверсификации в компании «Системы и Технологии» сформировать стратегии основных стратегических зон хозяйствования (бизнес-единиц) компании.
Разработанные основы построения стратегии родственной диверсификации в рамках растущей компании позволят решить имеющиеся проблемы организации. О том, что представляет собой стратегия диверсификации мы говорили ранее.
Выводы по результатам анализа. Проведенный портфельный анализ стратегических зон хозяйствования организации позволил детально смоделировать и осуществить позиционирование фирмы на рынке. Для эффективной реализации выбранной стратегии предложены основные пути балансировки СЗХ и перераспределения инвестиционных потоков внутри компании.
Реализация стратегии осуществляется путем разработки проекта производства нового оборудования - комплекса систем Телемеханика.
Определен перечень действий при осуществлении предварительного этапа формирования стратегии и этапа внедрения стратегии.
Сформирована структурная модель процесса внедрения стратегии родственной диверсификации, произведена оценка и предложены механизмы реагирования на возможные варианты сценариев развития реализации выбранной стратегии.
Похожие материалы |
Нахождение стоимости основных и оборотных средств
Анализ Высшего учебного заведения методом SWOT
Оценка эффективности инвестиций - находим NPV, IRR, окупаемость