Goodstudents.ru

 

 

 

 

 

СВОТ-анализ. Примеры SWOT-анализа Роль исследования среды в теории менеджмента. Внешняя и внутренняя среда организации. Основные составляющие внешней и внутренней среды. Проведение SWOT-анализа
Роль исследования среды в теории менеджмента. Внешняя и внутренняя среда организации. Основные составляющие внешней и внутренней среды. Проведение SWOT-анализа


Роль исследования среды в теории менеджмента. Внешняя и внутренняя среда организации. Основные составляющие внешней и внутренней среды. Проведение SWOT-анализа

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения фирм возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации, если она не обеспечивает ее необходимого функционирования.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Фирма находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды в нужное ей время или в необходимом количестве. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным последствиям. Нужно обеспечить такое взаимодействие фирмы со средой, которое позволяло бы ей поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выжить в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в нем организацией. При этом и внутренняя, и внешняя среда изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, т.к. он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих ей выполнить миссию и достичь своих целей. Он помогает сориентировать производственную деятельность на запросы потребителей, осуществить гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ. Это особенно актуально в настоящее время, когда внешнее окружение еще не вполне стабильно, а на рынке действует большое количество конкурентов, выпускающих аналогичную или замещающую продукцию.

Характеристика факторов внутренней среды организации

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование фирмы. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми и располагает фирма.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- структура организации;

- внутриорганизационные процессы: коммуникация, координация и принятие управленческих решений;

- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- производство, или технология, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

- организационная культура;

- маркетинг;

- - финансы (бухгалтерский учет).

Структура организации

Структура организации отражает сложившееся в данной фирме распределение ролей и видов деятельности, объединение их в рамках различных подразделений, систему взаимосвязей между этими подразделениями, объединение их в единое целое. Это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Организация создает структуру для упрощения координации своей деятельности и контроля действий ее членов. Структура сама по себе может быть охарактеризована с помощью трех характеристик:

1. сложность (комплексность) структуры (определяет степень разделения (дифференцирования) действий работников);

2. формализация структуры (определяет степень, в которой используются правила и процедуры);

3. централизация структуры (определяет, у кого находится приоритет в принятии решений).

Сочетание этих характеристик и определяет структуру организации.

Структура должна позволять организации эффективно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Исследования показывают, что свободная, гибкая структура позволяет компании более эффективно адаптироваться к внешним изменениям и проводить соответствующие внутренние трансформации (органическая организация). Однако жесткая организационная структура характеризуется низким уровнем неопределенности (механистический тип организации).

Таким образом, наиболее существенной причиной использования адаптивных структур является изменчивость и неопределенность внешней среды организации. Многие фирмы работают в так называемой «турбулентной» среде, для которой характерны постоянные изменения продуктов, частые технические инновации, быстрые изменения предпочтений потребителей и рынков. Чтобы добиться успеха в таких условиях, необходимо награждать за инновацию, творчество, быструю коммуникабельность, гибкость. Например, в процессе инновации специалистам требуется «организация» в виде команд или специальных групп, которая будет мотивировать их в работе. Проблема, заключается в том, чтобы создать внутри большой компании среду, предлагаемую малыми компаниями. Проектная команда или специальная группа (малая организация внутри большой организации) помогает создавать среду, которая содействует установлению и сохранению хорошей атмосферы общения и уважения среди профессионального коллектива. В таких специальных группах или проектных командах может развиваться культурная среда, характерная для малых компаний.

Разнообразие изменения среды требует системы управления, которая будет эффективна в условиях неопределенности задач и целей, когда жизненный цикл многих проектов требует различную управленческую и профессиональную поддержку. Координация деятельности на основе правил и процедур, что характерно для механистической модели и хорошо работает для стабильных и предсказуемых ситуаций, неэффективна, когда окружающая среда становится нестабильной. По мнению сторонников органической модели, лучшим средством координации в этих условиях является использование комитетов, групп постановки задач, функциональных групп.

Неопределенность внешней среды также приводит к росту объема информации, необходимой для принятия решений по достижению заданного уровня эффективности деятельности организации, что создает возможности возникновения непредвиденных ситуаций, затрудняющих координацию деятельности. Лишь небольшое число фирм формируют свою структуру исходя из требований обработки информации, большинство должно решать эту проблему после ее возникновения. Менеджеры могут уменьшить потребность в информации или расширить организационные возможности ее обработки за счет инвестирования в вертикальные информационные системы. Но такие способы эффективны, когда изменения среды происходят периодически. Постоянное давление среды требует использования адаптивных структур.

Одним из наиболее важных положений теории и практики управления является утверждение о том, что ни механистическая, ни органическая организация не является эффективной априори. Эта позиция есть выражение ситуационного подхода, суть которого заключается в признании многообразия, а не однозначности рациональных структур и механизмов координации. Ситуационный подход непосредственно направлен на то, чтобы рассматривать проекты организаций, наиболее соответствующих специфическим ситуациям. Достаточно сложно определить все характеристики конкретной ситуации (множество факторов оказывает влияние на выбор «подходящей» структуры), но очевидно, что необходимо рассматривать влияние технологии, окружающей среды и общеорганизационных задач.

Внутриорганизационные процессы

Внутриорганизационные процессы включают коммуникацию, координацию и принятие управленческих решений.

Коммуникация – это процесс общение двух и более людей в процессе их совместной деятельности, предполагающий целенаправленного обмена информацией, идеями, чувствами. Выделяют два аспекта коммуникации: информационный, характеризующий процесс движения информации, и личностный, характеризующий взаимодействия личностей.

Коммуникации могут быть между организацией и ее окружением; между уровнями (по нисходящей - команды с высшего уровня на низший - и по восходящей - команда с низшего уровня на высший) и подразделениями (отделами); между руководителем и рабочей группой (собрания) или между одними руководителями. Существуют также неформальные (на основе дружеских отношений, слухов) и невербальные коммуникации (жесты, мимика…).

Во многих случаях коммуникационный процесс оказывается неэффективным. Эффективный обмен информацией должен быть двухсторонне направленным (присутствуют отправитель и получатель сообщения), при этом чтобы понять, в какой мере сообщение было получено и понято, необходима обратная связь. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум (это то, что искажает смысл сообщения вследствие языковых различий, различий в восприятии, а также физических взаимодействий). Различия в восприятии - распространенная преграда на пути обмена информацией, поскольку люди реагируют только на то, что воспринимают. Если у них разные системы ценностей и предпочтений, то они, скорее всего, будут интерпретировать информацию по-разному.

Руководитель может повысить эффективность межличностных обменов, поясняя идеи до того, как сообщать их, учитывая возможные различия семантики и восприятия, представляя значения языка поз, жестов и интонаций, тщательно выбирая форму, время и место передачи информации и поощряя формирование обратной связи. Создавая системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии можно добиться эффективности коммуникаций.

Координация – центральная функция менеджмента по установлению связей, организации взаимодействия и согласованности работы компонентов системы, оперативной диспетчеризации выполнения планов и заданий. Координация может осуществляться по выполнению любых работ, между любыми компонентами системы или внешней среды.

Необходимость координации, существующая всегда, становится наиболее насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом. Чем выше уровень координации деятельности различных подразделений организации, тем в большей степени объединение индивидуальных усилий в процессе выполнения работы преобладает над попытками согласовать различные точки зрения уже после ее завершения.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения по отдельности представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации, и что они делают, чтобы их выполнить.

Проблема координации усложняется по мере роста размеров компании. Люди, преследующие общие цели, должны действовать, зная содержание работы своих коллег. Это становится все труднее по мере распыления ответственности за достижение целей и увеличения числа и длины линий коммуникации. Поэтому очень важно применить надлежащую группировку по минимизации проблем координации, которая позволила бы достичь максимально возможной степени замкнутости цикла работ внутри каждого подразделения компании.

Выражение «группировка для улучшения координации» используется для обобщения ряда конкретных способов группировки, предложенных классиками: например, группировка по целям, для улучшения контроля, для предотвращения распыления ответственности и т. д.

Так, например, Файоль утверждал, что работы, преследующие общую цель, следует группировать, подчиняя их одному руководителю (принцип единства руководства). Этот принцип формулируется следующим образом: одна голова и один план для группы работ, имеющих одну цель, - условие, важное для единства действий, координации сил и концентрации усилий.

Однако, «ключевые» работы (например, работы, определяющие долговременное развитие организации) требуют особого внимания, и высшему руководству следует стремиться руководить ими непосредственно. Следовательно, они могут быть сгруппированы под его руководством.

Большое значение в данном аспекте имеет установление диапазона контроля, который определяется сходностью заданий для подчиненных, сложностью этих заданий, физической близостью подчиненных, степенью стандартизации операций, соответствием операций заданию и предпочтительностью стиля управления.

Принятие управленческих решений – это процесс анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

Для принятия управленческого решения необходимо ответить на следующие вопросы:

Какова цель реализации идеи, решения проблемы?

Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять, или на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)?

Что делать (по какой технологии)?

Кому делать?

С какими производственными затратами делать?

В каком количестве делать?

В какие сроки делать?

Где (место, производственное помещение) делать?

Кому поставлять?

По какой цене и когда поставлять?

Что это даст инвестору и обществу в целом?

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска.

В качестве критериев качества управленческих решений принимают следующие:

- ритмичность управления;

- ясность для исполнителя цели управленческого решения и механизма его осуществления;

- своевременность управленческого решения.

Вообще, проблема принятия управленческих решений занимает одно из центральных мест в организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией.

К управленческим решениям следует относить те решения, которые затрагивают отношения в организации. Они всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, четко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в разной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При инициативных решениях качества руководителя накладывают серьезный отпечаток на характер принимаемых решений. Это решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции. В связи с этим большое значение имеет проблема рациональности принимаемых решений. В настоящее время процесс принятия управленческих решений считается ограниченно рациональным, т.к. обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Все чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число уровней организации.

Серьезной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах руководители пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

Кадры фирмы

Кадровый срез внутренней среды включает в себя целый комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

определение потребности в рабочих, инженерах, других сотрудников, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы;

анализ рынка труда и управление занятостью;

отбор и адаптация персонала;

планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста;

обеспечение оптимальных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы;

организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление необходимых соотношений между количеством оборудования и численностью персонала различных групп;

управление производительностью труда;

разработка систем мотивации эффективной деятельности;

обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда;

организация изобретательской и рационализаторской деятельности;

участие в проведении переговоров об оплате труда между представителями работодателей и работополучателей;

разработка и практическая реализация социальной политики предприятия;

профилактика и ликвидация конфликтов.

В настоящее время необходимо чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, поскольку от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но и, что, возможно, является даже более важным, его психологической стороны, т.к., если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы организации в целом. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас в России является доминирующим стимулом).

Менеджеру в процессе формирования коллектива необходимо учитывать следующие положения:

- установить ясную для себя и всех работников цель, в которой каждый может найти себе достойное место для ее достижения;

- подобрать необходимых специалистов и добиться их согласия на участие в работе данного коллектива, выслушать мнения каждого о способах достижения кратковременных и длительных целей и задач;

- регулярно готовить и проводить «летучки», совещания и беседы с участвующими в данной работе сотрудниками, а также заинтересованными лицами, подводить итоги работы на собраниях всего коллектива и заслушивать отчеты о проделанной работе в индивидуальном порядке;

- не противопоставлять членов коллектива друг другу, справедливо и вовремя поощрять работников, достигших лучших результатов в труде;

- не вести действий, обманывающих ожидания и надежды людей, не давать заведомо невыполнимых обещаний; делать то, о чем уже заявлено открыто.

Все это должно создавать фон для дальнейшего позитивного развития коллектива.

Следует помнить, что кадровое планирование осуществляется как в интересах фирмы, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации высокопроизводительного труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Мотивация — процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации, процесс подталкивания себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

— стимул и наказание: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят еще больше; тех, кто не работает качественно, наказывают;

— мотивирование через саму работу: дайте человеку интересную, приносящую ему удовлетворение, работу, и качество исполнения будет высоким;

— систематическая связь с менеджером: определяйте цели работы вместе с подчиненным, обеспечивайте положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается.

Как показывает практика, признание заслуг и поощрение работника — дело очень сложное, многоплановое (см. схему).

Технология

Технология – это совокупность методов обработки, изготовления, изменения состояния, свойств и формы сырья, материалов, полуфабрикатов, которые используются в процессе производства. Технология определяет сочетание оборудования, приспособлений и инструментов, с одной стороны, и знаний, квалификационных навыков работников, с другой стороны.

Анализ технологии довольно важен, поскольку она определяет многие параметры организации в частности, влияет на организационную структуру. Технология непосредственно связана с задачами организации, поскольку выполнение задачи включает использование конкретной технологи как средства преобразования финансовых, человеческих и физических ресурсов в готовые изделия или услуги.

Из всех существующих систем классификации типов технологий наибольшей известностью пользуется система Джоан Вудвор, которая предложила разделить все технологии производственных фирм на три категории:

1) Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство – применяется при изготовлении изделий для определенного покупателя по его спецификациям или для изготовления опытного образца.

2) Массовое или крупносерийное производство – применяется при изготовлении большого количества идентичных или очень похожих друг на друга изделий. Данный тип характеризуется механизацией, стандартизацией и конвейерным способом сборки.

3) Непрерывное производство – используется автоматизированное оборудование, работающее полные сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах (например, работа электростанций, переработка нефти).

Социолог Чарльз Перроу предложил выделять технологии по:

1.степени разнообразия проблем, с которым сталкиваются работники в своей деятельности;

2.характеру процесса поиска решения в случае возникновения незнакомой проблемы. Поиск может вестись либо на логической и аналитической основе, либо опираться на интуицию и догадки.

Таким образом, были выделены следующие типы технологий.

Таблица 1 Классификация технологий по Ч. Перроу

 

Возможность алгоритмизации решения

Степень неопределенности

Незначительная

Значительная

Значительная

Рутинные технологии

Инженерные технологии

Незначительная

Ремесленные технологии

Поисковые технологии

 

По мнению Перроу, для организаций, использующих рутинные и инженерные технологии, наиболее целесообразны механистические структуры, а для ремесленных и поисковых технологий – органические структуры.

Следует отметить, что никакой тип технологии не может считаться «лучшим», каждый имеет свои преимущества и недостатки и определенным образом соответствует выполнению определенных задач и достижению конкретных целей организации. Окончательную пригодность данной технологии определяют люди: клиенты - когда делают свой потребительский выбор, и работники организации – когда определяют относительное соответствие конкретной задачи и содержания операций избранной технологии.

Организационная культура

Организационную культуру можно определить как набор базовых ценностей, традиций, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая признается менеджерами и другими сотрудниками организации, по мере того как им приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Осознание культурных традиций позволяет новым членам организации правильно мыслить, чувствовать, понимать окружающих. Главная цель организационной культуры – поддержание само идентичности и своеобразия организации.

Обычно выделяют три уровня организационной культуры. Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением членов организации. Второй уровень – выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Третий уровень – это базовые, основополагающие предположения и убеждения, составляющие сущность организационной культуры.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая, как и все остальные элементы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что она ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность данного элемента для стратегического управления состоит в том, что он не только определяет соотношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как фирма строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Для более наглядного представления приведем следующие характерные черты организации, которые отличают ее от других организаций с точки зрения организационной культуры

1. Инициатива личности – допускаемая степень ответственности, свободы и независимости определенного человека.

2. Допустимый риск – степень поощрения нововведений, настойчивость, способность идти на риск.

3. Направление – исходя из каких ценностей организация создаёт новые цели и на что рассчитывает.

4. Интеграция – степень, в соответствии с которой подразделения функционируют как единое целое.

5. Поддержка управления – уровень того, как управление обеспечивает взаимоотношения и поддержку своим подчиненным.

6. Контроль – набор правил и способы надзора, которые употребляются для того, чтобы предвидеть и контролировать поведение работников.

7. Идентификация – степень отождествления работников с организацией в целом.

8. Система вознаграждений – степень зависимости вознаграждения от результатов труда (порядок распределения поощрений – надбавок к зарплате, премий, пособий).

9. Допустимость конфликтов и открытой критики.

10. Модели общения – характер общения внутри организации в соответствии с иерархией власти.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее, есть несколько устойчивых моментов, на которые следует обратить внимание при ее анализе. Так, представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в компании и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если на фирме работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому.

Наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие ее функции.

1. Охранная функция культуры. Культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.

2. Интегрирующая функция. Прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, культура создает ощущение идентичности у ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни лучше осознать цели организации; приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает; ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.

3. Регулирующая функция. Организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т. д. Таким образом, задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.

4. Заменяющая функция. Сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления потому, что многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.

5. Адаптивная функция. Наличие организационной культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Культура позволяет новым работникам наиболее эффективно «вписаться» коллектив.

6. Образовательная и развивающая функции. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», то есть приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей.

7. Функция управления качеством. Качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.

Другая группа функций определяется необходимостью адаптации фирмы к своей внешней среде. К ним относятся следующие функции:

1) Функция ориентации на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и, прежде всего в системе ценностей фирмы, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами.

2) Функция регулирования партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы «невидимой руки»), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

3) Функция приспособления экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего, заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры. То есть здесь выгода фирмы заключена не в получении экономических «плюсов» выигрышей, а в устранении экономических «минусов» убытков.

Внешняя среда может быть неблагоприятна для фирмы не только потому, что она неопределенна и хаотична, но еще и потому, что она заключает в себе нормы и ценности, не совпадающие с внутрифирменными целями, поэтому фирма должна не только ограждать себя от окружающей среды, но и адаптироваться к ней. Второй момент, определяемый осуществлением функции приспособления к внешней среде, имеет, как ни парадоксально, внутреннюю направленность. Он связан с применением, гармонизацией внутренних ценностей работников. С одной стороны, отдельный работник, является участником экономической организации и разделяет ее специфические корпоративные интересы. С другой он представитель определенного социума, носитель общественных ценностей. Чем больше будут несовпадение и противостояние друг другу элементов из двух ценностных групп, тем выше вероятность внутреннего конфликта у работника, что ведет к потере рабочей ориентации, снижению производительности труда. Поэтому функцией организационной культуры является нахождение наиболее непротиворечивого сочетания корпоративных ценностей и ценностей внешней среды.

Полезным является введение понятий «сильная» и «слабая» культуры. Культура тем сильнее, чем больше членов поддерживают цели организации, и, следовательно, сильная культура обладает большим влиянием на работников, чем слабая. Специфическим результатом сильной культуры является малая текучесть рабочей силы. Сильная культура демонстрирует наличие согласия между служащими в вопросах о целях существования организации.

Маркетинг

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:

· конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;

· разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

· рыночная демографическая статистика, контроль над изменениями на рынках и в интересах потребителей;

· рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

· предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

· эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием фирмы; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);

· прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Финансы (бухгалтерский учет)

Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Имеются многочисленные «за» и «против» проведения финансовой ревизии фирмы (см. табл. 2), но в целом, преимущества постоянного контроля финансового положения, сил и возможностей организации значительно перевешивают недостатки и затруднения.

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение фирмы в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может также открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Таблица 2 «За» и «против» анализа финансовой деятельности

 

«За»

«Против»

Анализ финансовой деятельности выявляет симптомы проблем

Количественная оценка сильных и слабых сторон фирмы имеет существенное значение

Многие тенденции финансовой деятельности действительно являются устойчивыми

Цифры часто оказываются более определенными, чем слова

Из прошлого опыта часто оказывается невозможным составить проекцию на будущее

Финансовые данные подвержены субъективной интерпретации

Быстрые изменения в технологии, рынках и экономике часто делают текущую финансовую информацию бесполезной

Анализ финансовой деятельности никогда не проводится на данный момент

 

С данной позиции рассматриваются и анализируются стоимость капитала, его доступность, денежный поток, финансовая стабильность (оценивается по коэффициентам текущей платежеспособности, эффективности использования активов, рентабельности).


Список литературы

1) Битеряков Ю.Ф. Введение в теорию организаций: Учеб. пособие/ Ивановский государственный энергетический университет, 2002.- 224с. ISBN

2) Бреддик У. Менеджмент в организации: Пер. с англ. – М.:ИНФРА-М, 1997. – 334 с.

3) Виханский О.С. Стратегическое управление: Учеб. – М.: Гардарика, 1999.

4) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528с.

5) Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3 изд., перераб. и доп.. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 501с.

6) Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. – М., 1998

7) Голубков В.В. Менеджмент: Методич. указания/Под ред. Н.Б. Михалева.–Ивановский государственный энергетический университет, 2000-32с.

8) Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. – СПб: Питер Ком, 1999. – 896с.

9) Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

10) Менеджмент в организациях: Сокр. пер. с англ. С 15-го изд. / Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. – М: Экономика, 1996. – 335с.

11) Менеджмент организации: Учеб. пособие. / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др. – М.: ЮНИТИ – М, 1997

12) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2002. – 704с.

13) Основы менеджмента: Уч. пособие для вузов Зайцева / О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И, - М.: Центр, - 1998. – 432с.

14) Основы менеджмента: Учебник для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, И.А. Кислякова и др. Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2001.- 367с.

15) Ричард Л. Дафт. Менеджмент / Пер. с англ., под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского– 2 изд. – СПб: Питер, 2001. – 832с.

16) Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

17) Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М., 1999

18) Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. – М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”», 2000.- 460с.

 

 





Похожие материалы



 






Goodstudents Goodstudents



Все права на материалы сайта принадлежат авторам. Копирование (полное или частичное) любых материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник (администратор сайта).