SWOT-анализ пример. Анализ внутренней и внешней среды фирмы по продаже медицинского оборудования

Матрица SWOT фирмы ООО «НейроСофт» имеет следующий вид:

Матрица SWOT. SWOT-анализ пример

Внешняя среда Внутренняя среда	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
	1) выход на новые международные и отечественные рынки 2) расширение производства 3) увеличение ассортимента медицинского оборудования 4) увеличение сотрудников фирмы 5) участие на международных выставках 6) сотрудничество с ведущими отечественными медицинскими научными центрами, клиниками и учеными 7) рост доходов потребителей	8) наличие сильных конкурентов, появление новых 9) замедление роста рынка продаж 10) рост продаж замещающего оборудования 11) сокращение платежеспособности потенциальных потребителей 12) сокращение государственных инвестиций на развитие здравоохранения 13) рост цен у поставщиков 14) отмена льгот (НДС) и установление ограничений со стороны правительства на деятельность фирм, выпускающих медицинское оборудование
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СИЛА И ВОЗМОЖНОСТИ	СИЛА И УГРОЗЫ
A. имидж стабильной и надежной компании, позволяющий привлекать дополнительных потребителей B. неповторимости товара с точки зрения покупателя C. современная технология и высокий уровень техники D. стопроцентная оснащенность всем необходимым E. инновационные разработки и постоянная динамика развития фирмы F.производство оборудования по более низкой цене, чем у конкурентов G. хорошее знание рынка H. налаженные контакты с поставщиками комплектующих материалов I. налаженные контакты с покупателями готовой продукции	A1 “+” B1 “+” C1 “+” F1 “+” T1 “+” V1 “+” X1 “+” B2 “+” C2 “+” E2 “+” G2 “+” H2 “+” I2 “+” J2 “+” T2 “+” U2 “+” W2 “+” X2 “+”	A8 “+” B8 “+” C8 “+” E8 “+” F8 “+” J8 “+” T8 “+” V8 “+” X8 “+” A9 “+” B9 “+” C9 “+” E9 “+” F9 “+” G9 “+” I9 “+” J9 “+” T9 “+” U9 “+” W9 “+” X9 “+”
J. высокая квалификация и компетентность кадров K. постоянное повышение квалификации персонала и саморазвитие L. преобладание молодых специалистов M. относительно дешевая рабочая сила N. хорошие условия труда и социального обеспечения O. дружественная атмосфера в коллективе P. развитая организационная культура Q. принятие управленческих решений путем всеобщего одобрения R. высокая степень лояльности сотрудников по отношению к фирме S. компактное расположение, наличие собственной производственной базы и собственного учебного центра T. многолетний опыт работы U. стабильный рост продаж V. полное соответствие международной системе обеспечения качества W. сбалансированность активов и обязательств в части дебиторской и кредиторской задолженности X. высокое качество продукции	C3 “+” E3 “+” J3 “+” K3 “+” T3 “+” A4 “+” N4 “+” O4 “+” P4 “+” Q4 “+” R4 “+” A5 “+” B5 “+” C5 “+” E5 “+” V5 “+” X5 “+” C6 “+” J6 “+” K6 “+” V6 “+” X6 “+” A7 “+” B7 “+” I7 “+” J7 “+” T7 “+” V7 “+” X7 “+”	A10 “+” B10 “+” E10 “+” I10 “+” S10 “+” T10 “+” V10 “+” X10 “+” A11 “+” B11 “+” E11 “+” F11 “+” G11 “+” I11 “+” V11 “+” X11 “+” A12 “+” B12 “+” E12 “+” F12 “+” G12 “+” I12 “+” V12 “+” X12 “+” G13 “+” H13 “+” V14 “+” X14 “+”
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБОСТЬ И ВОЗМОЖНОСТИ	СЛАБОСТЬ И УГРОЗЫ
Y. нехватка производст­венных площадей Z.неэффективная система мотивации трудовой дея­тельности* AA. нечеткость в опре­делении трудовых функций BB. отсутствие карьерного роста CC. высокие цены на вы­пускаемое оборудование** DD.позаказный характер работы (есть заказ – есть ра­бота, нет – нет и работы) EE. высокая арендная плата	СС1 “+” DD1 “+” Z1 “+” Y2 “+” BB2 “+” CC3 “+” DD3 “+” CC5 “+” DD5 “+” CC7 “+” DD7 “+” EE7 “+”	BB8 “-” CC8 “-” DD8 “-” CC9 “-” DD9 “-” EE9 “-” CC10 “-” CC11 “-” DD11 “-” EE11 “-” CC12 “-” DD12 “-” EE12 “-”

* Так, например, сотрудники фирмы ООО «НейроСофт» получают премиальные на праздники, фирма оплачивает их спортивные занятия, старается обеспечить всех их квартирами, выделяет средства на чай (подробнее смотри 2.2 Внутренняя среда ООО «НейроСофт», пункт «Организационная культура»). Это, естественно, хорошо для развития корпоративной культуры, дружественных отношений на фирме, к заинтересованности работников остаться на ней. Однако это не стимулирует к росту объема производства, повышению качества выпускаемого оборудования и разработке новых его видов.

** Цены на медицинское оборудование, выпускаемое фирмой ООО «НейроСофт» ниже цен на аналогичную продукцию фирм-конкурентов. Это отчасти объясняется выгодностью географического положения (см. выше). Однако многие наши отечественные клиники (как следствие скудного их финансирования) все равно не могут себе позволить закупить подобные приборы. Высокие цены также делают это оборудование недоступным для его домашнего использования. Кроме того, возможен следующий вариант. Как известно, заработная плата наших врачей достаточно маленькая. Поэтому, если бы цены на продукцию «НейроСофт» были ниже, то врачи могли бы купить и использовать некоторые приборы для своего дополнительного заработка.

На каждом из четырех полей построенной матрицы SWOT («Сила и Возможности», «Сила и Угрозы», «Слабость и Возможности», «Слабость и Угрозы») руководство компании «НейроСофт» должно рассмотреть все возможные парные комбинации, выделяя те, которые должны быть учтены при разработке ее стратегии. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «Сила и Возможности», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон ООО «НейроСофт» для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для пар на поле «Слабость и Возможности» стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в фирме слабости. Если пара находится на поле «Сила и Угрозы», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «Слабость и Угрозы», компания «НейроСофт» должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Теперь построим матрицы возможностей и угроз компании ООО «НейроСофт

Таблица Матрица возможностей фирмы по продаже медицинского оборудования ООО «НейроСофт»

SWOT-анализ пример использования

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	· расширение производства · сотрудничество с ведущими отечественными медицинскими научными центрами, клиниками и учеными	·участие на международных выставках	· увеличение сотрудников фирмы
Средняя вероятность	· выход на новые международные и отечественные рынки · увеличение ассортимента медицинского оборудования
Низкая вероятность	· рост доходов потребителей

Степень вероятности показывает возможность организации воспользоваться данным преимуществом. Особенно большое значение для фирмы имеют возможности, попавшие на поля «Высокая вероятность – Сильное влияние», «Высокая вероятность – Умеренное влияние» и «Средняя вероятность – Сильное влияние», и их надо обязательно использовать. В отношении такой возможности, как увеличение сотрудников (здесь речь идет не только о расширении производства, а, например, о найме помощников, рекламирующих продукцию фирмы «НейроСофт», большего количества вспомогательных рабочих) компании следует принять позитивное решение, если имеется достаточное количество ресурсов (к примеру, необходимо увеличить фонд оплаты труда, расширить производственные площади). На увеличение доходов потенциальных потребителей руководство «НейроСофт» повлиять не в силах, однако это бы, несомненно, благоприятно сказалось на объемах продаж.

Таблица Матрица угроз фирмы ООО «НейроСофт». SWOT-анализ пример использования

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность				· рост цен у поставщиков
Средняя вероятность		·сокращение платежеспособности потенциальных потребителей · наличие сильных конкурентов, появление новых	· сокращение государственных инвестиций на развитие здравоохранения · замедление роста рынка продаж
Низкая вероятность			· рост продаж замещающего оборудования	·отмена льгот (НДС) и установление ограничений со стороны правительства на деятельность фирм, выпускающих медицинское оборудование

SWOT-анализ выводы

 

Степень вероятности в данной матрице показывает возможность реализации угрозы. Из матрицы видно, что для компании ООО «НейроСофт» в настоящее время не выявлено угроз, представляющих очень большую опасность (отсутствие записей в полях «Высокая вероятность - Разрушение», «Высокая вероятность –» и «Средняя вероятность - Разрушение»). Угрозы, попавшие на поля «Средняя вероятность - Критическое состояние» должны находиться в поле зрения высшего руководства фирмы и быть устранены в первостепенном порядке. Как уже было написано выше, фирма не может влиять на доходы своих клиентов. Однако если предполагается снижение доходности последних, руководство может, к примеру, заранее в благополучные времена несколько завысить себестоимость продукции и создать определенный резервный фонд с тем, чтобы возместить будущие потери от продажи продукции по заниженным целям (или обеспечить прежний уровень прибыльности). Кроме того, в долгосрочной перспективе необходимо изобретать новые более рациональные и экономичные методы производства с целью снижения себестоимости продукции (более эффективное использование производственной площади, более полная загрузка персонала, эффективный мотивационный процесс, снижение управленческих расходов и т.п.). Даже если в будущем и не снизятся доходы клиентов «НейроСофт», то более низкие цены на медицинскую продукцию привлекут больше новых потребителей.

Что касается наличия сильных конкурентов и появления новых, то фирме «НейроСофт» необходимо соблюдать современные методы конкурентной борьбы, такие, например, как:

· рост качества (долговечности, надежности, ремонтопригодности, безопасности) оборудования по сравнению с конкурентами,

· учитывание современных мировых технологий (компьютеризация, миниатюризация, современный дизайн, быстрота и точность работы, простота обслуживания и т.п.),

· высокое качество системы сервисного обслуживания и скорость оформления и получения заказанной аппаратуры,

· система накопительных скидок и т.п.

Что касается угроз на полях «Средняя вероятность – Тяжелое состояние» и «Высокая вероятность – Легкие ушибы», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Однако если руководство фирмы проводит реализацию методов борьбы с неблагоприятными внешними условиями (например, вышеописанных мер), то данные угрозы будут устранены по мере ликвидации первостепенных угроз. Увеличение себестоимости продукции вследствие роста цен поставщиков может быть компенсировано снижением доли других затрат.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Итак, был приведен пример swot-анализа компании "нейрософт". А теперь перейдем к заключению.

Заключение

Ивановская компания ООО «НейроСофт», которая представлена в данной курсовой работе, создана в 1992 году. В своей деятельности фирма ориентируется на удовлетворение потребностей российских (и зарубежных) клиник в диагностическом электрофизиологическом оборудовании, обеспечивая тем самым получение необходимого уровня прибыли. Данная задача выполнима только при использовании всего комплекса маркетинговых исследований, изучении рынка сбыта предлагаемых услуг, внешнего окружения и внутренней среды.

Анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между ними и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней и внутренней среде. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Проведение анализа внешней и внутренней среды позволит фирме ООО «НейроСофт» выжить в долгосрочной перспективе, успешно справиться с угрозами и действенно использовать свои возможности.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону, в том случае, если конкуренты не устранили эту угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT – анализа окружения фирмы важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

В целом ООО «НейроСофт» можно охарактеризовать как относительно благополучную с точки зрения стратегических перспектив развития фирму: она имеет систему организации управления, отвечающую требованиям времени; в компании имеются практические наработки в области производства медицинского оборудования, что гарантирует качество и надежность выпускаемой аппаратуры; фирма имеет связи с другими компаниями в данной области, что способствует тесному сотрудничеству, и широкий круг постоянных клиентов; имеются все предпосылки для успешного устранения или снижения негативного влияния факторов внешней среды.

Методология проведения анализа организационной среды

Анализ среды методом SWOT (S- strengths (сильные стороны), W- weaknesses (слабые стороны), O- opportunities (возможности), T- threats (угрозы)) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление внешних угроз и возможностей, а также сильных и слабых сторон, которые присуще организации, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Анализ внешней среды – это процесс, посредством которого разработчики стратегии определяют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Возможности фирмы - это та сфера ее деятельности, в которой она рассчитывает получить весомые преимущества.

Угрозы - определение, с какой стороны предприятие может ожидать неблагоприятных действий.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение. Внешняя сфера также оценивается по таким направлениям, как клиентура, поставщики, посредники, конкуренты. Укрупненный анализ возможностей предприятия может дополняться по продукции (какие позиции ассортимента дают наибольший и наименьший оборот, продажа каких изделий приносит наибольший и наименьший доход).

Обычно анализ внешней среды происходит по трем параметрам:

1) оценка изменений и их воздействие на различные аспекты выбранной стратегии и цели;

2) определение факторов, представляющих угрозу для текущей деятельности фирмы и выбранных целей;

3) определение факторов, представляющих дополнительные возможности для достижения поставленных целей.

Далее руководство фирмы должно оценить свои внутренние силы, которые позволяют воспользоваться предоставленными возможностями и предотвратить угрозы. Кроме сильных сторон, оцениваются также слабые стороны организации, которые в будущем могут стать источником проблем. Таким образом, проводится анализ внутренней среды предприятия.

Данный процесс также называют управленческим обследованием – это методическая оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал (оценка кадрового потенциала), культура и образ корпорации.

Для выявления сильных и слабых сторон управления производством нужно ответить на следующие вопросы:

1) Может ли предприятие производить товары и услуги по более низкой цене, чем конкуренты? Если нет, то почему?

2) Каков доступ предприятия к сырью и топливу, уровень зависимости от поставщиков?

3) Качество используемого оборудования, в т.ч. срок службы, эффективность использования, коэффициент загрузки.

4) Оценка величины материальных запасов, их динамика.

5) Существует ли механизм контроля по поставкам и по готовой продукции? Эффективность этого механизма.

6) Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса? В какой мере?

7) Эффективность производственного планирования.

8) Эффективность организационной структуры фирмы.

Кабинетные исследования на основе внутрифирменной информации целесообразно дополнять изучением предприятия со стороны - через опросы конечных пользователей, торговцев, экспертов.

После составления списка возможностей, угроз, сильных и слабых сторон организации проводят их попарное сравнение и определяют, что требует немедленного внимания и на что следует опираться фирме, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы. Составляется матрица SWOT, примерный вид которой представлен на рис.

Слева на матрице выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные сильные и слабые стороны организации. В верхней части SWOTсоответственно выделяются два раздела (возможности и угрозы). На пересечении разделов образуются четыре поля: поле «СИВ», «СИУ», «СЛВ», «СЛУ». На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Для оценки возможностей применяется метод их позиционирования на матрице возможностей (рис. 12). Для ее построения сверху откладывается  степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое), сбоку - вероятность того, что фирма сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей имеют разное значение для организации.

Внешняя среда Внутренняя среда	Возможности	Угрозы
	1. выход на новые рынки 2. расширение производства 3. и т.п.	4. появление новых конкурентов 5. замедление роста рынка 6. и т.п.
Сильные стороны	Сила и возможности	Сила и угрозы
A. имеется портфель проектов B. совершенная технология C. и т. п.	1	2
Слабые стороны	Слабость и возможности	Слабость и угрозы
D. нехватка оборотных средств E. уход с фирмы квалифицированных работников F. и т.п
	3	4

Рис. 11. Матрица SWOT

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Поле «ВС»	Поле «ВУ»	Поле «ВМ»
Средняя вероятность	Поле «СрС»	Поле «СрУ»	Поле «СрМ»
Низкая вероятность	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НМ»

 

 

 

 

 

Рис. Матрица возможностей

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 13). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВТ»	Поле «ВЛ»
Средняя вероятность	Поле «СрР»	Поле «СрК»	Поле «СрТ»	Поле «СрЛ»
Низкая вероятность	Поле «НР»	Поле «НК»	Поле «НТ»	Поле «НЛ»

Рис. Матрица угроз

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости фирмы для анализа среды может быть применен метод составления профиля организации. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 9) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

- оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение;

- оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение, 0 – отсутствие влияния;

- оценка направленности влияния по шкале: +1 – позитивная направленность, -1 – негативная направленность.

Далее все эти экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для фирмы. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно большее значение для компании и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие заслуживают меньшего внимания.

Таблица Профиль среды

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния С	Степень важности D = А*В*С