Goodstudents.ru

 

 

 

 

 

СВОТ-анализ. Примеры SWOT-анализа Этапы разработки стратегических управленческих решений
Этапы разработки стратегических управленческих решений



Этапы разработки стратегических управленческих решений

Рассмотрим основные этапы разработки управленческих решений, их последовательность, содержание, предназначение.

1. Диагностика ситуации. Данный этап назван в качестве первого, поскольку без первоначального восприятия исходной информации о ситуации невозможно получить представление о происходящем и начать разрабатывать решение. Адекватное представление о ситуации обычно требует количественных и качественных данных, что влечет использование соответст­вующих возможностей экспертного оценивания. Целесообразно определить те пороговые значения переменных, приближе­ние к которым (превышение которых) должно вызвать опре­деленные действия ЛПР (лицо принимающее решение). Нахождение организации в зоне комфорта (удовлетворительного состояния основных парамет­ров деятельности) является желаемым, однако, в случае обна­ружения симптомов дискомфорта, появляется необходимость переходить к следующим этапам РУР.

2. Разработка и обоснование системы целей. На данном этапе определяются цели деятельности, направленной на разрешение проблем. В зависимости от ситуации цели могут быть стратегическими, тактическими или оперативными, количест­венными или качественными. При их формировании исполь­зуется широкий диапазон способов задания целей: от их про­стого перечня до построения дерева целей с характеристиками их приоритетов.

3. Определение проблемы. На этом этапе анализируются исходные данные о текущем состоянии объекта исследования и внешней среды, выявляются, структурируются и ранжируются проблемы. Основные действия предпринимаются для определе­ния факторов, которые влияют на динамику развития, ситуации с точки зрения качественных и количественных показателей, опас­ным может стать как чрезмерное усложнение, так и упрощение проблемы. Выявление внутренней структуры проблемы и про­блемного поля дополняется другими способами структурирова­ния в целях более обоснованного перехода к следующему этапу.

4. Анализ проблемы. Осуществляется применение методов сбора данных (включая методы «вход — выход», диаграмма процесса) для более тщательного ознакомления с содержанием проблемы и последующая интерпретация полученной инфор­мации методами выявления причинно-следственной связи и нахождения соответствия между параметрами проблемы.

5. Формулировка критериев и ограничений. Необходи­мо сформировать систему критериев, характеризующих объ­ект оценки; выявить относительную важность критериев; шкалы, которые используются при оценивании по каждому критерию; принципы выбора, на основании которых по част­ным оценкам для каждого из критериев производится общая оценка предпочтительности каждого из вариантов решения. Критерии (количественные и качественные) и ограничения (ресурсные, юридические, социальные, правовые, морально- этические, экологические и др.) должны быть простыми, кон­кретными, могут задаваться не только минимальным или мак­симальным уровнем, но и границами допустимости.

6. Выработка альтернатив. При формировании перечня альтернатив определяется максимально полная совокупность взаимоисключающих друг друга вариантов достижения постав­ленных целей. При этом используются разные способы: непо­средственно-умозрительные (то есть варианты «придумывают­ся»); с использованием различных стандартизированных про­цедур (мозговая атака, инверсия, аналогия, морфологическая таблица и т.д.); экспертные методы. Особенности творческого процесса ограничиваются рамками имеющихся возможностей ЛПР и аналитической группы, в результате представляются ва­рианты в виде идей, концепций, возможной последовательно­сти действий, способов реализации решений и т. д.

7. Анализ и оценка альтернатив. Выявленные альтернати­вы следует соотнести с выработанными ограничениями, чтобы исключить неприемлемые, недопустимые альтернативы. При этом используется детальный многокритериальный анализ до­пустимых альтернатив с точки зрения соответствия специфиче­ским требованиям (зависят от объекта) и общим требованиям выполнимости (наличия ресурсов), уязвимости (уровня риска) и приемлемости (достижения поставленных целей). Задача глу­бокой проработки отобранных основных вариантов решается как на качественном уровне, на основе опыта и интуиции, так и с привлечением существующих формальных методов, в том числе и с помощью экспертного оценивания.

8. Выбор альтернативы. В случае, когда руководитель за­трудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка двух-трех наиболее предпочти­тельных альтернатив. Когда данный способ неприменим, ис­пользуются расчеты, голосование, специальные методы от­крытого обсуждения альтернативных вариантов решения для достижения компромисса или выбор на основе интуиции.

9. Принятие решения ЛПР. Собственно принятие реше­ния представляет собой волевой акт выбора одного из вариан­тов. На данном этапе определенный ранее способ достижения цели (альтернатива) оформляется в виде документа, и форма представления может быть от наиболее простой (указание, приказ, распоряжение) до комплексной (программа, стратегия и т.д.). Уровень полномочий руководителя и непротиворечи­вость решения законодательству и ранее принятым решениям становятся главными параметрами данного этапа.

10. Конкретизация УР (управляющее решение). На данной стадии процесса РУР (разработка управляющих решений) определяется порядок распределения ресурсов, последова­тельность действий, сроки, исполнители, взаимодействие под­разделений и т. д. Решение делится на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку, вы­бираются рациональные методы работы, разрабатывается план реализации решения. Кроме этого подбираются, а при необхо­димости и подготавливаются кадры.

11. Доведение решения до исполнителей. На этом этапе до исполнителей доводятся задания, им разъясняются цели решения и их конкретная роль в ходе реализации. Исполнители обеспечи­ваются необходимыми ресурсами (если целесообразно, то и ре­зервами), руководителем определяются методы стимулирования эффективного выполнения решения. Афферентные (внешние) способы воздействия на исполнителей могут включать собрания, совещания, индивидуальную беседу, показ образцов и исполне­ния, а также изучение документов по реализации решения.

12. Восприятие решения исполнителем. Существенным моментом становится реакция исполнителя на полученное за­дание, при этом результат главным образом зависит от эффекторных (внутренних) условий формирования оперативного образа работы или собственного плана действий исполнителя, включая полноту, точность, глубину, гибкость и стрессоустойчивость образа предстоящей работы.

13. Разработка плана действий. Фактически, необходимо обеспечить распределение конкретных шагов, предпринимае­мых с увязкой по исполнителям, внутренним ресурсам организации и временным характеристикам.

14. Действия по реализации УР. В процессе воплощения запланированных мероприятий возможны различные отклоне­ния, связанные с изменениями внутренней и внешней среды компании. Наличие резервов ресурсов позволяет реагировать на такие изменения, вплоть до возможного прекращения реа­лизации решения в случае критичной ситуации.

15. Определение результатов и последствий. На этом этапе, прежде всего, отслеживается соответствие сроков, объ­емов, качества и других существенных показателей фактиче­ски выполненных работ плановому заданию. Фиксируется те­кущее состояние объекта управленческого воздействия, кроме того, делается прогноз перспектив его развития.

16. Оценка и анализ результатов. Оценка результатов предполагает определение уровня значений показателей в со­ответствии с выбранными ранее критериями данного решения. Анализ производится с целью сопоставления полученных и запланированных данных, затем оценивается общее изменение внешней среды (рынка, поставщиков, конкурентов) и сравни­вается с зафиксированным положением компании.

17. Обратная связь. Главная задача данного этапа заключается в оценке эффективности принятых управленческих ре­шений и процесса их реализации: достоинства и недостатки принятых решений; планов их реализации; новые возможности и перспективы; новые проблемы, связанные с принятыми решениями; новые риски; уровень возможностей организации, сложившихся в результате реализации принятых решений; перспективные стратегии.

Графически, процесс стратегического управления, состоящего из ряда взаимосвязанных управленческих процессов, обладающих устойчивой обратной связью представлен на рис.1.


Рис. 1.Структура стратегического управления

Приведенный список этапов, конечно, может видоизме­ниться в зависимости от конкретного содержания процесса разработки управленческого решения или условий, но в целом этапы являются типичными, а их осуществление — рациональным способом разработки решения.

Важно также отметить, что даже самые замечательные планы не реализуются по причине плохого их исполнения. Чтобы заставить стратегию работать, необходимо: разработать ясную систему целевых показателей, ориентирующую компанию на достижение целей, обозначенных в стратегии; создать систему мотивации менеджмента, стимулирующую менеджмент к достижению целей; произвести соответствующие изменения в организационной структуре; обеспечить менеджмент компании требуемыми ресурсами в соответствии с утвержденной стратегией.

Для трансформации мис­сии компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели необходимо применить систему сбалансированных показателей. Выделяет такие преимущества сбалансированной системы показателей как: увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода; четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для «проводки» сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням; концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия. Недостатки ССП являются: внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются «мягкие» факторы; сложность выявления адекватных ключевых показателей; необходимость наличия четко сформулированной стратегии. Таким образом, ССП является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

Библиографический список

1. Стратегии, которые работают: Подход BCG: сб. ст.: пер. с англ./ Сост. Карл Штерн и Джордж Сток-мл.. – 6-е изд. – М.: Манн и Фербер, 2012. – 496с.

2. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления 080100/Б.Т. Кузнецов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 623с.

3. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь / Майкл Ковени, Деннис Гэнстер, Брайан Хартлен, Дейв Кинг; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. – 232с.

4. Стратегия эффективного развития фирмы: учебник /О.С. Сухарев. – М.: Издательство «Экзамен», 2010. – 287с.

 






 






Рейтинг@Mail.ru

Goodstudents Goodstudents



Все права на материалы сайта принадлежат авторам. Копирование (полное или частичное) любых материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник (администратор сайта).