Goodstudents.ru

 

 

 

 

 

Разное Проблемы департаментализации
Проблемы департаментализации



Проблемы департаментализации

Принципы департаментализации, рассмотренные в предыдущей главе, дают лишь общую идею группировки персонала, необходимую для достижения целей организации. Между тем при построении структуры возникают более частные, но не менее важные проблемы, такие как:

- какова должна быть численность персонала подразделения, гарантирующая эффективный контроль со стороны руководителя;

- следует ли объединять подразделения, выполняющие сходные функции, но относящиеся к различным службам;

- необходимо ли создавать новое подразделение при возникновении новой проблемы.

Перечень вопросов такого рода может быть практически бесконечным. Классический подход различает четыре фактора, которые влияют на решение рассматриваемых проблем.

1. Диапазон контроля.

Группировка не должна приводить к перегрузке руководителя большим числом подчиненных. Этот предел именуется диапазоном контроля.

2. Экономичность масштаба.

Объединение однородных работ может дать экономию средств вследствие расширения масштабов производства.

3. Координация (согласование деятельности).

Группировка должна обеспечить координацию работ, и при прочих равных условиях выбранный вариант должен минимизировать проблемы координации.

4. Содержание работы.

Содержание работ должно учитываться при выборе структурного уровня их подчинения. «Ключевые» работы, например, требуют внимания на высшем уровне, поэтому их необходимо группировать непосредственно под высшим руководством.

Диапазон контроля

Авторы классической школы выступали за строгое соблюдение верхнего предела числа подчиненных у одного руководителя.

Так, Урвик, консультант по управлению, утверждал, что ни один руководитель не может непосредственно контролировать более чем пять или самое большее шесть подчиненных, работа которых взаимосвязана [13]. Это утверждение имеет определенную аналогию с психологической концепцией «диапазона внимания». Если, как пишет Урвик, число подчиненных возрастает арифметически, то одновременно происходит геометрическое возрастание всех возможных комбинаций связей, которые потребуют внимания руководителя. По его же мнению идеальное число подчиненных у всех высших руководителей должно быть равно четырем, хотя на самом нижнем уровне организации, на который делегируется ответственность за выполнение конкретных задач, а не за руководство, это число может составить восемь или двенадцать [13].

Проблеме диапазона контроля классическая школа уделяет большое внимание на том основании, что руководитель должен иметь время для координации и контроля работы своих подчиненных.

От чего зависит величина диапазона контроля?

Для подведения какой-то объективной основы В. Грейкунас, французский математик и консультант по управлению, утверждал, что фактором, ограничивающим диапазон контроля, является число контролируемых отношений, а не просто число работ и подчиненных работников.

Грейкунас ввел различие между тремя видами отношений подчиненных и руководителей, которые складываются при выполнении взаимосвязанных работ.

1. Прямое простое отношение подчинения.

Число таких отношений равно числу подчиненных. В простейшем случае, если руководитель имеет двух подчиненных, А и Б, то имеются два прямых простых отношения.

2. Перекрестные отношения, которые возникают между двумя подчиненными одного руководителя и используются для взаимного консультирования. Если число подчиненных одного руководителя равно N, то число перекрестных отношений составит N (N-1). Например, если А имеет в подчинении Х и У, то число перекрестных отношений равно двум.

3. Прямые групповые отношения между руководителем и каждой возможной комбинацией подчиненных.

Грейкунас установил, что все три вида отношений потенциально требуют затрат времени руководителя. Даже перекрестные отношения могут требовать от руководителя деятельности в качестве посредника. Однако, если работа подчиненных не взаимосвязана, нет необходимости рассматривать перекрестные и групповые отношения.

Грейкунас выразил общее число отношений формулой

,

где N - число подчиненных.

Количество отношений в зависимости от числа подчиненных приведено в табл.10.1.

Таблица 10.1. Число потенциальных отношений

N

1

2

3

4

5

6

7

8

O

1

6

18

44

100

222

490

1080

Приняв некоторые затраты времени на одно отношение, а также время, которое руководитель может выделить на отношения с подчиненными, можно определить величину диапазона контроля.

Как считают некоторые специалисты, использование формулы Грайкунаса эффективно тогда, когда предполагается следующее:

1) начальник уделяет внимание потенциальным взаимоотношениям сотрудников;

2) отношения двух сотрудников в присутствии третьего отличаются от их же взаимоотношений в его отсутствии;

3) рассматриваются равноценные отношения без учета их частоты и длительности.

С другой стороны, следует помнить, что у Грайкунаса речь идет о возможных, а не реальных отношениях, с которыми имеет дело начальник. Впрочем, отсутствие эмпирических проверок его формулы не дает возможности дать по ней какое-либо категорическое заключение.

Существует точка зрения, что следует различать диапазон административного контроля и объем надзора. Объем надзора определяет число рабочих в цехе, подчиненных одному мастеру. Это обосновывается тем, что проблемы в цехе значительно проще, чем в аппарате управления. Вследствие этого взаимоотношения между мастером и рабочим создают меньшую нагрузку. Объем надзора может колебаться в пределах от 10 до 30 работников, тогда как оптимальный диапазон административного контроля обычно составляет около пяти человек.

Противоположная точка зрения отрицает ограничение диапазона контроля, так как это входит в конфликт с принципом минимизации числа уровней в организации. При увеличении диапазона контроля уменьшается число уровней, а при уменьшении диапазона – число уровней увеличивается. Для организации численностью 6500 исполнителей при среднем диапазоне контроля потребуется девять уровней иерархии (38=6561) плюс один дополнительный уровень для высшего руководства. При этом потребуется 3280 человек управленческого персонала. При среднем диапазоне контроля, равном девяти, потребуется пять уровней иерархии (94=6561) при численности штата аппарата управления только 820 человек. В целом отношение численности управленческого персонала к исполнителям снижается при увеличении диапазона контроля.

Сужение диапазона контроля хотя и улучшает внутренние коммуникации, но ведет к усложнению вертикальных коммуникаций по мере увеличения числа уровней.

Вместе с тем надо четко представлять, что задача определения диапазона контроля – это только один фактор в рамках более широкой проблемы по оценке загруженности руководителей. Эта проблема является весьма важной. Компания обходилась бы только одним управляющим, если бы он мог нести неограниченную нагрузку. Различные оценки объема работы, которую способен выполнить средний управляющий, приводят к различным организационным структурам. Величина диапазона контроля может быть увеличена за счет передачи части работы подчиненным, помощникам или ЭВМ. Противоположная тенденция заключается в том, что руководители затрачивают часть времени на деятельность, не связанную с руководством непосредственными подчиненными. Например, высшее руководство значительную часть своего времени тратит на представительские функции, контакты с покупателями и поставщиками и т. п.

Приведенные выше соображения позволяют сделать вывод о том, что число контролируемых отношений не является адекватной оценкой загрузки руководителя и необходимо учитывать дополнительные факторы. К наиболее существенным факторам можно отнести [6]:

1. Объем инструктажа, необходимого подчиненным.

Одна ситуация требует подробного инструктирования, когда руководитель указывает подчиненному, что и как делать. В другой ситуации может оказаться достаточной только проверка конечных результатов работы. Эти два типа ситуаций требуют от руководителя различных затрат времени. Таким образом, время руководителя может быть сэкономлено путем минимизации необходимости контроля подчиненных следующими способами.

- Обучение. Обучение готовит людей к тому, чтобы брать на себя больше ответственности и, таким образом, реже обращаться к руководителям.

- Сотрудничество. Подчиненные склонны либо к самостоятельному разрешению разногласий по ходу работы, либо к обращению к руководителю. Там, где существует атмосфера сотрудничества, руководство может тратить меньше времени на устранение разногласий.

- Информация. Руководитель может затрачивать время на мелочную опеку подчиненных. И напротив, можно построить такую информационную систему, которая сделает стандарты работы ясными для подчиненных, что позволит руководителю сосредоточиться только на случаях отклонений от стандарта.

- Упрощение процесса принятия решений. Этот способ связан с предыдущим, поскольку информация может упростить принятие решения благодаря снижению неопределенности. В стандартных ситуациях принятие решений может быть существенно упрощено путем установления детальных правил принятия решений для каждой возможной ситуации. В таких ситуациях у подчиненного уменьшится потребность в консультациях с руководителем.

2. Степень сходства или различия работы подчиненных.

Если различия в работе подчиненных велики, работа руководителя становится более сложной.

3. Степень загрузки управляющего другими, кроме руководящей, работами. Чем выше должность руководителя, тем меньше времени уделяется контролю непосредственных подчиненных и больше планированию.

4. Работоспособность руководителя.

Она может быть различной, поскольку не все руководители могут справиться с одной и той же нагрузкой.

В литературе описана «модель охвата контролем», разработанная и использованная при формировании организационной структуры управления Локхидской ракетно-космической компанией [3]. Разработчики модели пришли к выводу, что следует рассматривать семь переменных при исследовании охвата контролем:

- сходство функций подчиненных;

- географическую близость подчиненных;

- сложность функций, выполняемых подчиненным;

- руководство и контроль, требуемые подчиненными;

- координацию деятельности подчиненных;

- планирование необходимых значений сложности и времени;

- помощь, получаемую от руководителя организации.

Когда важнейшие переменные взаимоотношения руководитель–подчиненный определены, каждому элементу модели придается определенный вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля. Локхидская система весов подытожена в табл. 10.2. Наиболее важный фактор, отраженный в таблице весов, – это руководство и контроль с максимальным весом 15. Он отражает время, необходимое для руководства подразделениями в организации и контроля за ними.

Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным переменным контроля присваивается очко. Очки суммируются, результат представляет собой индекс руководства. Общая сумма в результате очков отражает бремя руководителя, связанное с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше бремя и, следовательно, больше объем контроля. Предложенный охват контролем был разработан для позиции руководителя среднего уровня и отражен в табл.10.3.

Локхидская модель сосредоточивает внимание на важных организационных переменных, которые в значительной мере влияют на охват контролем. Такой подход заставляет руководителей принимать во внимание такие факторы, как координация, контроль и однородность функций при оценке докладов подчиненных. Следует отметить, что каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем.






 






Рейтинг@Mail.ru

Goodstudents Goodstudents



Все права на материалы сайта принадлежат авторам. Копирование (полное или частичное) любых материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник (администратор сайта).