Изучение персонала компании

В Ивановском филиале ОАО «ТГК-6» работают: со средним образованием 27%, с начально-профессиональным 14%, со средне-профессиональным 33%, а с высшим 17%. Данные представлены за 2010 год.

Доля сдельной системы оплаты труда в 2010 году увеличилась с 6,78% до 34,3%; также уменьшилось и число работающих по системе повременных форм оплаты труда с 10,0% до 3,4%. Но выросла доля премий в 2009 с 83,22 % до 84,3%, а в 2010 г. сократилась до 62,3 %. Это говорит о том, что руководство предприятия вводят определенную мотивацию для работников, при увеличении продаж увеличивается сдельная оплата труда.

Доля заработной платы рабочих в 2009 году уменьшилась 2,1 %. При примерно неизменной численности на протяжении двух лет это тревожный симптом. Увеличение доли зарплаты руководителей и специалистов говорит об опережающем росте доходов управленческого персонала.

В 2009 и 2010 годах коэффициент выбытия увеличивается сначала на 27,92 %, но затем снижается на 14,37%.

Коэффициент приема кадров в 2009 году резко увеличился на 72,14 %, т.к. бала поставлена задача реализовать наибольшее количество услуг. Однако уже в 2010 году этот коэффициент снизился на 17,79 %

Коэффициент текучести кадров в 2009 году увеличился на 20,8% относительно 2008 года, но затем сократился на 3.3%.

Можно констатировать тот факт, что предприятию необходимо снижать текучесть кадров, так как коэффициент текучести достаточно высок.

Мы подробно рассмотрели содержание труда и организацию материального стимулирования трех руководителей предприятия:

1. Заместителя директора по производству;

2. Заместителя директора по управлению персоналом;

3. Заместителя директора по коммерческим вопросам.

Организация материального стимулирования руководителей на предприятии предельно проста. Оклады достаточно невысокие, поэтому руководитель выплачивает еще и премию своим работникам, размеры которой могут доходить и до 100% оклада работника. Причем, как часто это бывает на небольших и средних предприятиях, условия, размеры и сроки премирования ни в одном документе на предприятии не регламентированы, а значит, всегда назначаются по усмотрению руководителя, причем на устных, неофициальных началах. Руководитель (собственник) ежемесячно сам определяет, кому и сколько выплачивать премиальных выплат. Ни в одном бухгалтерском документе эти суммы тоже не фигурируют. Причин этому несколько.

Во-первых, таким образом, происходит экономия на социальных платежах, которые ежемесячно выплачиваются в социальные фонды: Пенсионный фонд, Фонд обязательного социального страхования и Фонд обязательного медицинского страхования. Они начисляются в определенном проценте от фонда оплаты труда предприятия, а значит, чем меньше будет база начисления, тем меньше получится и сумма социальных платежей.

Во-вторых, собственник и одновременно директор предприятия просто недооценивает значимость премии как элемента заработка, а соответственно считает, что иметь специально разработанный документ, регламентирующий организацию премиальных выплат, не обязательно. Между тем, премия – один из самых важных элементов заработка, в наибольшей степени играющий стимулирующую роль при выполнении работником своих обязанностей и достижение им индивидуальных результатов своей деятельности. Именно премия стимулирует более эффективный и результативный труд, поэтому недооценивать ее значение и пускать организацию премиальных выплат на предприятии - существенный недостаток организации оплаты труда на предприятии.

Совершенствование организации материального стимулирования исследуемых нами руководителей мы решили, используя метод проектирования для них целевых показателей их деятельности. Они напрямую будут зависеть от выполняемых непосредственно функций руководителей, а значит, отражать индивидуальные результаты их деятельности.

На предприятии, как это до сих пор часто встречается в коммерческом секторе в целом, не вся заработная плата выплачивается официально, зачастую наибольшая часть выдается «в конверте». Мы считаем, что регулярная аттестация выбранных нами руководителей, как наиболее значимых работников нашего предприятия, позволит внести ясность в вопросы организации справедливого и достойного их вознаграждения. Кроме того, регулярно проводимая процедура аттестации руководителей, основанная на объективном мнении экспертов, позволит вовремя увидеть различные недостатки и упущения в деятельности этих руководителей, чтобы потом своевременно их ликвидировать.

Разработанные нами целевые показатели деятельности исследуемых руководителей основаны на положениях их должностных инструкций. Мы решили оценивать таких руководителей как заместители директора соответственно по производству, управлению персоналом, по коммерческим вопросам.

Двое из исследуемых руководителей показали достаточно эффективные результаты работы, заслужив не только повышенный оклад, но и премию. Но результаты аттестации все, же свидетельствуют о наличии резервов повышения эффективности деятельности руководителей, поскольку по некоторым показателям руководители получали удовлетворительную оценку («3»), а это говорит о возможности повышения степени выполнения этого целевого показателя деятельности руководителя. Особенно это касается заместителя директора по коммерческим вопросам, которому премия не начислена вообще.

Подводя итоги, можно отметить, что при помощи предложенной нами методики мы изменили структуру заработной платы и систему материального стимулирования руководителей ОАО «Территориальная генерирующая компания №6» . Оклад на предприятии стал выполнять не только функцию воспроизводства, но и функцию материального стимулирования управленческих кадров организации. С его помощью можно будет увеличивать или уменьшать заработную плату в зависимости от того, насколько качественно будут выполнены цели каждого из руководителей.

Также были установлены более конкретные целевые показатели для руководителей, что ведет к улучшению результатов их деятельности и всего предприятия в целом.

Предложенная нами процедура аттестации повысит заинтересованность руководителей в получении более высоких баллов, а, следовательно, приведет к более качественной работе всех подразделений предприятия.

Таким образом, предложенная нами система материального стимулирования руководителей ОАО «Территориальная генерирующая компания №6» будет влиять на улучшение результатов деятельности каждого руководителя в отдельности и, как следствие, всей организации в целом.