Предположим, что руководитель предприятия определил на ближайший период деятельности наиболее общую цель – повышение эффективности предприятия, что вполне адекватно ситуации экономического кризиса. В соответствии со SMART-концепцией «повышение эффективности» - это пока только намерение, а чтобы определить цель, нужно

1. Выбрать показатель, который будет отражать степень достижения цели,

2. Сформировать плановые значения показателя.

Один из показателей, характеризующих эффективность бизнеса – рентабельность активов, то есть отношение прибыли за период времени к стоимости активов.

Совершенствование организации материального стимулирования исследуемых нами руководителей мы решили, используя метод проектирования для них целевых показателей их деятельности. Они напрямую будут зависеть от выполняемых непосредственно функций руководителей, а значит, отражать индивидуальные результаты их деятельности.

На предприятии, как это до сих пор часто встречается в коммерческом секторе в целом, не вся заработная плата выплачивается официально, зачастую наибольшая часть выдается «в конверте». Мы считаем, что регулярная аттестация выбранных нами руководителей, как наиболее значимых работников нашего предприятия, позволит внести ясность в вопросы организации справедливого и достойного их вознаграждения. Кроме того, регулярно проводимая процедура аттестации руководителей, основанная на объективном мнении экспертов, позволит вовремя увидеть различные недостатки и упущения в деятельности этих руководителей, чтобы потом своевременно их ликвидировать.

Разработанные нами целевые показатели деятельности исследуемых руководителей основаны на положениях их должностных инструкций. Мы решили оценивать таких руководителей как заместители директора соответственно по производству, управлению персоналом, по коммерческим вопросам.

Заместитель директора по производству:

- качественная и своевременная заготовка, переработка и отгрузка;

- эффективный контроль за составлением и выполнением бюджетных статей цехов и всего филиала;

- контроль за правильной эксплуатацией оборудования цехов.

Заместитель директора по управлению персоналом:

- обеспечение подбора, расстановки и использования кадров;

- разработка и обоснование кадровой политики филиала;

- обеспечение порядка получения, хранения и использования персональных данных.

Заместитель директора по коммерческим вопросам:

- своевременное составление планов бюджета предприятия;

- своевременное заключение хозяйственных и финансовых договоров;

- разработка мер по ресурсосбережению и комплексному использованию материальных ресурсов.

Итак, мы распределили цели функциональных блоков деятельности нашего предприятия по отдельным руководителям, которых мы рассматриваем в нашей работе. Теперь мы можем построить дерево целей компании. Дерево целей ОАО «Территориальная генерирующая компания №6» представлено в Приложении .

Из представленного на рисунке дерева целей предприятия четко видна её основная цель – увеличение объема реализации услуг, а также целевые показатели деятельности некоторых руководителей предприятия: заместителей директора соответственно по производству, управлению персоналом и коммерческим вопросам. Эти показатели конкретизируют работу каждого руководителя и направляют её в русло, способствующее достижению главной цели организации.

Ранее мы рассмотрели систему организации материального стимулирования руководителей на ОАО «Территориальная генерирующая компания №6» в настоящее время. Как было сказано, руководители получают оклад (гарантированная часть заработной платы) и премию, которая начисляется при отсутствии сколь-нибудь внятного Положения о премировании.

На предприятии отсутствует система оценки выполнения поставленных задач руководителям. Вопрос о выплате или лишении премии решает непосредственно директор предприятия, основываясь на личной оценке, что, несомненно, может искажать реальную картину, поскольку эта оценка субъективна и не всегда бывает справедливой.

Основным направлением совершенствования всей системы организации материального стимулирования является обеспечение прямой и жесткой зависимости оплаты труда от конечных результатов деятельности руководителя.

Мы решили, что для усиления материальной заинтересованности руководителей возможно использование системы материального стимулирования, основанной на «плавающих окладах».

Размер «плавающего оклада» руководителя будет зависеть от результатов оценки его индивидуального вклада в конечные результаты деятельности предприятия в целом и определяется с учетом размера оклада, утвержденного штатным расписанием

Базовый оклад работника, утвержденный штатным расписанием, согласно нашей методике определения «плавающего оклада», может быть увеличен или уменьшен на 15 или 30 % в результате регулярно проводимой аттестации руководителей предприятия.

Если на протяжении нескольких аттестаций работник получает приблизительно одинаково высокие оценки, т.е. подтверждает свой рейтинг, это может послужить поводом для повышения его в должности. Это обстоятельство расширяет границы использования результатов оценки. В таблице 18 показаны новые размеры окладов в зависимости от полученных баллов.

Таблица 1 Плавающий уровень окладов руководителей ОАО «Территориальная генерирующая компания №6», руб.

№ п/п	Наименование должностей	Базовый оклад	+15%	+ 30%	- 15%	- 30%
1	Зам. директора по производству	15000	17250	19500	12750	10500
2	Зам. директора по управлению персоналом	11000	12650	14300	9350	7700
3	Зам. директора по коммерческим вопросам	13000	14950	16900	11050	9100

Размер «плавающего оклада» может быть изменен в зависимости от того, с какими результатами данный руководитель пройдет аттестационную процедуру. Оценочная процедура проводится один раз в квартал, в последний месяц квартала. Результаты, полученные по итогам оценки, используются в расчетах «плавающих окладов» в течение всего следующего квартала.

Для наглядности изобразим на рисунке 9 распределение размеров окладов в зависимости от средних баллов, полученных руководителями при аттестации.

Премия, начисляемая работникам ОАО «Территориальная генерирующая компания №6» составляет 50% от базового оклада сотрудника.

Как можно увидеть из рисунка, начисление премии начинается только с того момента, когда руководитель набирает средний балл в 3,75. Это достаточно высокий средний балл, свидетельствующий об эффективном выполнении руководителей своих обязанностей.

Со средним баллом от 2,75 до 3,25 руководитель вообще не получает премии, а только базовый оклад, установленный в штатном расписании. А, начиная со среднего балла в 2,75, руководитель еще и лишается части этого оклада, поскольку показал неэффективную работу, по мнению комиссии, за исследуемый период (рис. 1).

Рис. 1. Определение размеров заработной платы руководителей в зависимости от среднего аттестационного балла

Мы считаем данную систему наиболее рациональной для изучаемого предприятия, так как мы усиливаем стимулирующую функцию заработной платы. Оклад, помимо задачи воспроизводства рабочей силы, начинает выполнять еще и стимулирующую функцию, которая классически всегда отводилась премии.

Построим дерево целей.

Дерево целей пример

Кроме того, разработанные нами целевые показатели деятельности одновременно могут являться и показателями премирования, что хоть как-то регламентирует выплату премии руководителям на предприятии.

Изыскиваться денежные средства на увеличенные выплаты руководителям будут:

- во-первых, из денежных средств, которые были сэкономлены на заработной плате тех работников, которые получили средний аттестационный балл ниже 2,75;

- во-вторых, руководство предприятия рассчитывает при помощи данной системы стимулирования персонала увеличить товарооборот услуг предприятия, а, следовательно, и прибыль, из которой в дальнейшем будут перечислены средства для увеличения общего фонда оплаты труда работников организации.

Таким образом, предложенная нами система расчета заработной платы руководителей при помощи «плавающих окладов» будет в большей степени стимулировать работников на улучшение личных результатов, а также повысит заинтересованность каждого в достижении общей цели предприятия.

В таблице 19 мы приводим разработанные нами целевые показатели деятельности наших руководителей, по которым систематически будет производиться оценка результатов их деятельности.

Таблица 2 Целевые показатели деятельности руководителей

Должность	Целевые показатели (показатели деятельности)
Зам. директора по производству	Качественная и своевременная заготовка, переработка и отгрузка
	Эффективный контроль за составлением и выполнением бюджетных статей цехов и всего филиала
	Контроль за правильной эксплуатацией оборудования цехов
Зам. директора по управлению персоналом	Обеспечение подбора, расстановки и использования кадров
	Разработка и обоснование кадровой политики филиала
	Обеспечение должного порядка получения, хранения и использования персональных данных
Зам. директора по коммерческим вопросам	Своевременное составление планов бюджета предприятия
	Своевременное заключение хозяйственных и финансовых договоров
	Разработка мер по ресурсосбережению и комплексному использованию материальных ресурсов

Далее мы изложим полученные нами результаты аттестации исследуемых руководителей ОАО «Территориальная генерирующая компания №6» по нашей методике и рассчитаем размеры их новых заработков, исходя из результатов аттестации.