Повышение конкурентоспособности Ростелеком

В настоящее время рынок телекоммуникаций представлен множеством различных фирм, от крупнейших интернет-провайдеров всероссийского масштаба до мелких региональных представителей данного бизнеса. Рассмотрим анализ деятельности компании и развитие ее стратегии на примере ПАО "Ростелеком".

Интернет тесно проник в жизнь каждого человека, и является неотъемлемой частью развития современного общества и государства.

Только конкуренция является основной движущей силой развития экономики, позволяет точно определить истинную потребительскую ценность товаров и услуг с учетом уровня доходов населения.

Монополистическая конкуренция также характеризуется наличием мелких фирм, но с разнородной продукцией, никаких затруднений с входом и выходом на рынок при этом не испытывают, присутствуют некоторые затруднения с доступностью информации.

Олигополия характеризуется небольшим количеством фирм, присутствует как разнородная, так и однородная продукция, с условиями входа и выхода на рынок возможны отдельные препятствия, доступность информации - имеются некоторые ограничения.

Монополия характеризуется присутствием на рынке одной фирмы, характер продукции уникален, для конкурентов имеются практически непреодолимые барьеры на входе, а также некоторые ограничения в доступности информации.

Пример - рынок добычи природных ресурсов страны.

Степень конкурентоспособности предприятия определяется в сравнении характера деятельности данного субъекта с другими, но с более высоким уровнем развития по различным показателям.

Для того чтобы провести анализ действующего рынка телекоммуникации и связи по методу «5 конкурентных сил» Портера, необходимо познакомиться непосредственно с самим рынком телекоммуникации.

Российский рынок телекоммуникаций показывает отличную статистику роста, значительно превышающую мировую динамику.

Увеличение по итогам 2017 года составляет 5%.

На рынке услуг связи представлено множество компаний, с различным уровнем конкурентоспособности.

Охарактеризовать конкурентоспособность фирмы возможно по экономическим и организационным параметрам.

К числу экономических параметров относятся расходы на повышение уровня квалификации персонала (учебные центры), дополнительные возможности заработка, новая система мотивации и т.д.

Организационные параметры составляет различные тарифные планы с льготным периодом начисления за пользование услугами (промо-период, как правило, 2-3 месяца), огромный ряд бесплатных сервисов для абонентов (сервисная и техническая поддержка абонентов), различные способы подключения (включая выход на дом) и т.д.

На рынке телекоммуникации принято различать ценовую и неценовую конкуренцию.

Резкое снижения тарифа акцентирует внимание абонента на новой услуге, выделяя из общей линейки тарифных планов, как правило, для вновь подключаемых абонентов.

Ценовая конкуренция применяется мелкими и средними интернет провайдерами в борьбе с крупнейшими фирмами и компаниями.

Неценовая конкуренция главным образом выделяет дополнительные сервисное обслуживание, аренда оборудования для заключения договора, «личный кабинет» абонента. Основным орудием неценовой конкуренции является реклама, мощная рекламная кампания призвании поддерживать престижный имидж фирмы среди абонентов, наилучший способ привлечения новых клиентов.

К факторам внешней среды относятся:

виды основных услуг, тарифные планы, организация система продажи услуг, инфраструктура организации, ресурсы фирмы (финансовые, трудовые, материальные).

К факторам внутренней среды относятся:

непосредственное окружение (абоненты, конкуренты, рынок труда с области связи, партнеры в области связи), макроокружение - 53% акции ПАО «Ростелеком» принадлежит государству), социальноэтическое окружение, технологическое окружение - технологии интернет коммуникаций, конъюнктура мирового рынка услуг связи.

В 1979 г. Майкл Портер разработал методику для анализа отраслей, получившую название « Анализ 5 сил Портера».

Рассмотрим первую силу - конкуренция в отрасли.

Количество компаний, работающих в отрасли по всем видам услуг телекоммуникации подсчитать затруднительно, порядка 400, включая региональных операторов, количество которых, постоянно растет.

Конкуренция между компаниями сосредоточена в основном сфере интернет услуг.

Общий объем рынка основных телекоммуникационных услуг в сегменте В2С (население) составляет в 2016 г.- 891 миллиард рублей, в сегменте В2В (малый и средний бизнес) - 199, 6 млрд. руб., в сегменте B2G (госсектор- 45 млрд. руб.)

Различия в комплексе предоставляемых услуг, выпуск новинок на рынке телекоммуникации. Безусловно, конкуренция в данной отрасли предельно большая.

Рассмотрим вторую силу - угроза прихода новых конкурентов.

Рынок приносит большую прибыль, тем самым привлекая новых игроков. Они существенным образом могут снижать показатели прибыли, а, следовательно, необходимы действия для фирм отрасли в блокировании новых игроков.

В качестве барьеров в данную отрасль выступают:

Уставной капитал (ПАО «Ростелеком» - 7965224 руб.);

Лицензия;

Бренд (Затраты на Ребрендинг «Ростелеком» - 762 млн. руб);

Преимущества в себестоимости;

Новички не обладают развитой кабельной инфраструктурой.

Попасть на рынок телекоммуникации довольно сложно, также довольно сложно развитие и достижение высоких показателей прибыли компаниям новичкам.

Рассмотрим третью силу - угроза замены товара и услуги.

В сфере услуг телекоммуникации отсутствуют товары - заменители, следовательно, операторы связи могут назначать цены на товары и услуги только в рамках разрешенных, согласованных тарифов Министерства.

Рассмотрим четвертую силу - зависимость от потребителей.

Потребителем услуг связи является каждый из нас, объем покупок услуг очень велик, следовательно, власть потребителей невелика.

В свободном доступе имеется информация о тарифах, о затратах и о самой компании открыта, тарифы примерно равны, следовательно, потребитель не может повлиять на снижении цены.

На рынке услуг связи существует несколько видов привлечения клиентов: Собственная дистрибъютерная сеть (центры продаж);

Агентские (юр. лица, физ. лица)

Партнерские («Связной», салоны сотовой связи)

На рынке телекоммуникации данные виды, являются поставщиками клиентов.

Сторонние поставщики не имеют значительной власти, так как у компаний, работающих на данном рынке широкая сеть собственных центров продаж.

Концепция современного маркетинга предлагает множество методов, позволяющих определить степень конкурентоспособности самого предприятия, товара и услуг.

Основополагающим фактором комплекса маркетинга является товар.

Товар определен через потребительские свойства: надежность, безопасность, престиж торговой марки, экономичность, стиль, размер эксплуатационных расходов, широта ассортимента, внешний вид, дизайн, уникальность дополнительных услуг и т.д.

Цена в комплексе маркетинга определяется в денежном выражении стоимости, обеспечивает реальную прибыль предприятию.

Цена формируется по следующим факторам: ориентация на рынок (отпускная и розничная), ориентация на издержки, на цены конкурентов (скидки), ориентация на порядок расчетов.

Продвижение товара происходит посредством стимулирования его продаж в форме рекламы (с определением бюджета рекламы, ее месторасположения, объем и частота появления рекламного продукта), участие в выставках, анализ рейтингов компании.

Продвижение товара - это наиболее активная часть всего комплекса маркетинга.

После внесения данных в таблицу, рассчитываем сумму значений рейтингов, далее следует расчет нормированного индекса рейтинга.

Учитывая данную специфику, разумно добавить в методику «4Р» такой элемент как «people». К каждому клиенты необходим индивидуальный подход, при этом установить унифицированные стандарты обслуживания по всем сегментам рынка.

По теории Ж.Ж.Ламбена, ключевым вопросом анализа конкурентоспособности является реакция конкурентов.

Основной анализ необходимо вести по трем факторам: цена (снижение цены), реклама (усиление рекламного давления), качество (повышение качества).

Методика похожа на концепцию 4 «Р» - продукт, цена, продвижение. Можно добавить четвертую составляющую - усиление дистрибуции, т.е. конкурентная реакция, может последовать через усиление присутствия товара в различных точках.

В сфере маркетинга, дифференциация, способность фирмы отличаться на рынке товаров и услуг некоторыми специфическими особенностями, главное из которых - это конкурентное преимущество.

Хорошо известный товар фирмы должен привлечь внимание потенциальных потребителей своей «изюминкой» или это должен быть качественно новый продукт.

В условиях рынка телекоммуникации основная конкурентная борьба идет в области услуг проводного и беспроводного интернет.

Наиболее эффективной и точной для применения оценки конкурентоспособности предприятия в отрасли связи является теория 5 сил Портера.

Портера и анализ комплекса маркетинга «4Р» наиболее эффективный инструмент для исследования конкурентоспособности ПАО «Ростелеком».

Проанализировав конкуренцию на рынке услуг связи, на основе теории М.

Портера выявлено, что конкуренция довольно большая.

В российской экономике практически все предприятия ощущают на себе чувство конкуренции, стараются выйти на лидерские позиции.

Для повышения конкурентоспособности необходимо анализировать факторы, оказывающие силу на организацию, стараться их избежать или наоборот, использовать для своей деятельности.

Анализ конкурентоспособности продукции ПАО «Ростелеком» можно оценить по многим показателям.

SWOT-анализ позволяет изучить положение компании на рынке.

Оценка параметров производилась исходя из показателей финансового состояния ПАО «Ростелеком» на период 2015 г., годового отчета Компании, а так же исследования ВЦИОМ, проведенного в августе 2015 г., в результате которого было опрошено 1200 человек в 43 регионах страны по критериям узнаваемости, качества и универсальности

телекоммуникационных компаний.

Первый шаг анализа СВОТ связан с определением сильных и слабых сторон компании ПАО «Ростелеком».

Сильные стороны

Финансовая устойчивость;

Высокий уровень инвестиции и текущих затрат, связанных с реализацией национальных программ,

Возможность применения различных технологий для организации доступа к услуге;

Существующая кабельная инфраструктура на территории ЦФО,

Возможность горизонтальной дифференциации ресурсов;

Обмен опытом и технологиями;

Высокая квалификация сотрудников Центров продаж;

Четкое разделение функций и полномочий

Высокий уровень сервисной поддержки в офисах продаж и call центрах;

Наличие известных брендов

Слабые стороны

Объем прибыли ниже плановых показателей;

Несовершенная биллинговая система;

Качество услуг ШПД на среднем уровне

Недостаточная мотивация тех.персонала;

Утечка высококвалифицированных кадров технических служб;

Низкая маневренность в области инвестирования Маркетинг

Слабость служб технической поддержки клиентов;

Слабая активность по информированию о тарифах и предложениях;

Госрегулирование тарифов

Второй шаг SWOT- анализа состоит в оценке рынка услуг связи.

Следует изучить ситуацию на рынке и понять, какие существуют у предприятия возможности, и какие угрозы следует предвидеть.

Необходимо знать, что различные аспекты одного и того же параметра могут рассматриваться как угрозой, так и возможностью.

Возможности и угрозы

Гибкое тарифообразование сотовых операторов и как следствие замещение внутризоновой стационарной связи мобильной;

развитие корпоративной ГРтелефонии.

При пересечении разделов выделяем 4 поля: «СИВ» - сила и возможность, «СИУ» - сила и угрозы, «СЛВ» - слабость и возможность, «СЛУ» - слабость и угрозы.

В результате анализа можно спланировать следующие решения по каждому разделу (полю).

Раздел 1 «СИВ»: Принятие обновленной стратегии «Ростелеком» позволит в ближайшей перспективе развития предприятия сделать акцент на фиксированный бизнес (фиксированную связь, широкопосный доступ в Интернет по всей стране, интерактивного телевидения).

Обозначить основные точки роста (инновационные облачные сервисы и мобильный бизнес, в первую очередь мобильный интернет).

Необходимо подтвердить техническое превосходство крупнейшего провайдера России путем развертывания на отдельных выделенных площадках сетей бесплатного Wi-Fi, что всегда положительно оценивается населением, коммутирует идею высокотехнологичности и социальной ответственности.

Увеличить удовлетворенность потребителя путем создания инфраструктуры, ориентированной на клиента и открытой для обратной связи (многоканальность, персонификация, принцип «одного окна», проактивность).

Раздел 2 «СИУ»: Принятие неотложных мер по тесному продуктивному взаимодействию технического и коммерческого блока предприятия.

Сила старого бренда (Домолинк) и пока еще слабое восприятие нового логотипа «Ростелеком», сильное медийное давление со стороны провайдеров - конкурентов и относительно низкое знание населением возможностей «Ростелеком» (подключение по технологиям FTTx и G-PON) возможно устранить проведением рекламной кампании.

Раздел 3 «СИВ»: Формирование сильной группы топ-менеджеров для реализации обновленной стратегии предприятия в части развития мобильного бизнеса, для создания реальной силы в борьбе с «большой тройкой» мобильных операторов России.

Остановить отток абонентов фиксированной связи путем формирования тарифов с минимально возможной абонентской платой (в идеале в рамках 50-100 рублей) и умеренно завышенной минуты разговора (связь надежная, резервная, доступная всегда).

Формирование безлимитных тарифов для соединения с городскими и мобильными телефонами (долгие и условно бесплатные звонки с городского телефона на сотовые в домашней обстановке в вечернее время).

Повысить маневренность подключения высокоскоростного интернет в многоквартирных домах, новостройках, коммерческой недвижимости (быть первыми из провайдеров). Удержание на среднем уровне тарифов интернет по «старым» технологиям, не вызывая излишне негативных эмоций у абонентов и во избежание оттока.

Формирование «пакетных предложений» с явными преимуществами по цене и возможностям.

Фокусироваться при продвижении интернет подключений на высокоскоростные тарифные планы (не ниже 50 Мбит/с).

Рассмотреть возможность внедрения и продвижения дополнительных сервисов (бесплатная настройка оборудования, подключение СМС оповещения, турбоускорение)

Раздел 4 «СЛУ»: Снижение позиций в лидерстве на рынке телекоммуникационных услуг для государственных организаций.

Появление сильных конкурентов на рынке интернет услуг в сегменте B2G за счет снижения цен по контрактам и гарантиям качества.

Применение конкурентами «агрессивных» тарифных планов в сегменте B2C.

Активная работа конкурентов с застройщиками коммерческой недвижимости.

В итоге проведенного SWOT-анализа ПАО «Ростелеком», видно, что потенциал для развития есть, хотя присутствует довольно много слабых сторон, которые следует нейтрализовать.

Конкурентную среду телекоммуникационного рынка Ивановской области можно охарактеризовать следующими тенденциями:

Интернет активно проникает как в городе, так и на селе, т.к. разница в процентах проникновения незначительная.

В возрастной группе от 18 до 30 лет домашнее подключение интернет имеют 85 % аудитории, в группе от 30 до 49 лет - более 80%.

29% населения Ивановской области используют услуги Ивановского филиала «Ростелеком».

Внутренние исследования маркетинговых служб филиала, в рамках разработки маркетинговой политики предприятия, позволяет увидеть работу по анализу конкурентоспособности общества с применением «Методики 4 P».

Конкурентоспособность предприятия может оцениваться различными параметрами.

Пользователи отдают предпочтение «Ростелеком», так как организация давно существует на рынке, и зарекомендовала себя как надежный и качественный поставщик интернет-услуг. На долю платного интерактивного телевидения расчет сводится к уровню 30% населения, т.е. 8 миллионов абонентов.

Замещать снижение прибыли в этом сегменте планируется доходами от ШПД и платного IP- TV.

Обновленная стратегия предусматривает рост на новых для компании направлениях инновационных облачных сервисов и беспроводного ШПД по новейшим технологиям.

Это позволит «Ростелеком» сохранить динамику по выручке на уровне рынка.

Конечной целью до 2021 г. является сохранение прибыли группы OIBDA на уровне 39%.

В рамках программы оптимизации расходов в 2014 г. планируется сократить на 20% (5,5 тыс. человек) административно-управленческого персонала, что составляет 1, 25 млрд. рублей.

На данный момент, на административный персонал приходится 17% всего персонала и 30% расходов на персонал.

Компания намерена сохранить общие и административные расходы на 20% в 2017 г. и на 40- 45 % на горизонте 2018-2019 гг.

Стоимость десятилетней программы модернизации предварительно оценивается на уровне 10 млрд. долларов. Реализация программы позволит вдвое сократить затраты на эксплуатационные расходы.

В дальнейшем предполагается модернизация мультистандартных сетей 2G/3G под стандарт LTE.

Программа рассчитана на трехлетний период и заключается в изменении системы мотивации топ менеджеров, привязав вознаграждение к выручке возглавляемых им подразделений и рентабельности по OIBDA.

В обновленной стратегии ПАО «Ростелеком» заявлены основные задачи по реализации стратегических инициатив посредством реорганизации дочернего бизнеса.

В соответствии с программой развития, основные усилия общества, направленные на увеличение рыночной доли, привлечении новых абонентов, борьбу с мобильным бизнесом, повышение конкурентоспособности, и т.д. могут более эффективно развиваться посредством:

- исследований по выявлению новых потенциальных объектов приобретений (региональных операторов связи) и последующего приобретения данных активов;

- оптимизации бизнес-моделей деятельности дочерних предприятий и системы их взаимодействия с ПАО «Ростелеком», обеспечение дочерним бизнесом стабильных доходов на региональном рынке.

Основные мероприятия развития дочернего бизнеса.

Маркетинговые мероприятия:

анализ и бизнес-диагностика текущего состояния дочерних обществ;

исследования по выявлению потенциальных объектов приобретения);

определение основных положений маркетинговой стратегии дочерних обществ;

разработка согласованной и единой маркетинговой политики по всем наиболее важным аспектам деятельности ПАО «Ростелеком» и дочерних обществ;

формирование и утверждение приоритетных направлений развития дочернего бизнеса, учитывающих утвержденные стратегические инициативы ПАО «Ростелеком»;

внедрение в хозяйственную деятельность дочерних обществ принципов и методов работы с клиентами, соответствующих стандартам рыночного позиционирования ПАО «Ростелеком»;

разработка детальных маркетинговых планов развития дочерних обществ, согласованных с финансово-экономическими и техническими службами филиалов и структурных подразделений ПАО «Ростелеком».

Мероприятия в области инвестиционно-технической политики: ревизия технической базы и технический аудит сетей дочерних обществ с целью определения текущего состояния оборудования и соответствие технических возможностей оборудования стратегическим планам развития дочерних обществ;

разработка единого согласованного с филиалами и структурными подразделениями ПАО «Ростелеком», комплексного плана технического переоснащения дочерних обществ.

Мероприятия, направленные на приведение деятельности дочерних обществ в соответствие с внутрикорпоративными стандартами управления ПАО «Ростелеком»:

Унификация учредительных и основных корпоративных документов дочерних обществ;

Ревизия и стандартизация договорной базы дочерних обществ;

Формирование системы бухгалтерского учета дочерних обществ в соответствии с принятыми стандартами ПАО «Ростелеком»;

Разработка единой системы учета и отчетности в дочерних обществах;

Внедрение системы бюджетирования;

Создание системы регулирования трудовых отношений в дочерних обществах, основанной на утвержденных ПАО «Ростелеком» принципах и методах оплаты, стимулирования и мотивации труда;

Трансформация организационной структуры и штатного расписания дочерних обществ в соответствии с задачами по реорганизации стратегических планов развития дочернего бизнеса.

Результатом проводимых мероприятий должны стать снижение затрат от участия в непрофильных обществах, повышение управляемости дочернего бизнеса и его эффективность.

Конкурентоспособность предприятия - важнейшая характеристика, показывающая его необходимость существования на рынке.

Для завоевания лидирующей позиции ПАО «Ростелеком» необходимо работать как над улучшением отстающих факторов (скорость, качество услуг связи, размер дилерской сети), так и на сохранение конкурентных преимуществ (широта ассортимента, удобное пользование услугами, программа лояльности).

На каждого человека в России в среднем приходится 1, 9 точек Интернет-связи.

В такой ситуации очень важно предотвратить отток абонентов к конкурентам для управления оттоком были разработаны следующие мероприятия.

Описание мероприятия

Личный контакт с абонентом.

Поблагодарить и проявить знаки внимания постоянным клиентам

Бонусы в виде бесплатных дней, SMS, Mb, скидок на услуги, бесплатные розыгрыши, билеты на мероприятия (выставки, концерты и т.д.)

Предложение премиальных тарифных планов разработанных специально постоянных клиентов, который будет становиться выгоднее, с каждым годом использования услуг оператора

Удержать, проявив внимание (дисконтные программы, стимулирующие активность и потребление услуг)

Через анализ поведения потребителя, абонентам будет предлагаться более подходящий тарифный план, пользование которым предполагает большую ценность за ту же или меньшую сумму, и бесплатный переход на него.

Эта информация должна предлагаться через личный контакт (телефонный звонок) и позиционироваться как личное внимание от ПАО «Ростелеком»

Необходим постоянный мониторинг и опрос мнений абонентов.

Выявить абонентов, склонных к оттоку с применяем аналитических методов (изменение ARPAU, активности)

Личный контакт с абонентами, опрос об их удовлетворенности услугами оператора.

Поиск путей устранения недовольства, для предотвращение ухода клиентов к конкурентам

Разработка специальных предложений для того чтобы абоненты перешли во второй и первый сегменты

Выявление причин низкого дохода и проведение программы с целью повышения активности абонента SMS, e-mail рассылки предложением подключения новых дополнительных услуг, новых тарифных планов, розыгрышей, возможности подписок (новости и т.д.)

Планируется, что введение данных мероприятий приведет к снижению годового оттока абонентов с 13% до 5%;

Увеличению среднемесячной выручки на одного абонента до 330 рублей (на 15 рублей), что в последствие повлечет увеличение выручки от мобильной связи на 885 млн. рублей.

На рынке телекоммуникационных услуг в России сложилась специфичная ситуация при реализации тарифных планов. Большая часть подключений происходит в крупных дилерских сетях (Эр-Телеком, ВымпелКом) и выбор сотового оператора и тарифного плана происходит неосознанно и по рекомендации продавца-консультанта.

Поэтому очень важно, чтобы продавцы консультанты в таких крупных сетях как ЭрТелеком, ВымпелКом рекомендовали покупателям именно тарифы Ростелекома.

Для повышения количества новых подключений в крупных розничных сетях можно ввести систему бонусов за каждое подключение.

Мы провели анализ деятельности «Ростелеком» по четырем компонентам («концепция 4P») маркетинговой деятельности компании и SWOT-анализ ПАО «Ростелеком».

Компания обладает конкурентными преимуществами в виде развитой сетевой инфраструктуры, широким спектром предоставляемых услуг, возможность горизонтальной дифференциации ресурсов, обширная сеть собственных центров продаж и т.д.

Существуют угрозы для компании, от которых она полностью зависит, но предотвратить или избежать их полностью не может: инфляция, ужесточение законодательства.

Но есть и такие слабые стороны и угрозы, с которыми можно бороться и нужно их предотвращать.

Коренным образом изменить взгляды на работу с клиентами, причем изменения должны коснуться не только топ-менеджеров компании - речь идет о перестройке к своему труду всего коллектива, включая и рядовой персонал.

Удержание на среднем уровне тарифов интернет по «старым» технологиям, не вызывая излишне негативных эмоций у абонентов и во избежание оттока.

Рассмотреть возможность внедрения и продвижения дополнительных сервисов (бесплатная настройка оборудования, подключение СМС оповещения, турбоускорение)

Обновленная стратегия ПАО «Ростелеком» представляет собой сочетание несколько видов локальных стратегий.

Результатом проводимых маркетинговых мероприятий развития дочернего бизнеса должны стать снижение затрат от участия в непрофильных обществах, повышение управляемости дочернего бизнеса и его эффективность.