Goodstudents.ru

Статистика

Swot-анализ

ЧДД

Контрольна по бух.учету с решением

Задачи по экономике предприятия с решениями

Примеры миссии компании

Задачи по простым и сложным процентам

Контрольные по мировой экономике

Внедрение сбалансированной системы показателей стратегического развития компании Пример


Внедрение сбалансированной системы показателей стратегического развития компании Пример

Пример внедрения ССП в целях стратегического развития компании «Системы и Технологии»

Стадия подготовки Системы сбалансированных показателей (ССП):

1. Принятие решения о начале разработки ССП, выбор метода разработки ССП – «сверху вниз», т.е. построение системы на корпоративном уровне. Поэтапный график внедрения ССП представлен на рис.1.

Рис. 1. Календарный график (график Ганта) основных этапов внедрения системы сбалансированных показателей в компании «Системы и Технологии»

2. Формирование команды разработчиков ССП: в команду необходимо включить представителей топ-менеджмента компании, что позволит обеспечить достаточный уровень влияния для внедрения выбранной концепции развития, а также возможность привлечения необходимого уровня ресурсов по проекту и активизации других членов руководства в поддержку и продвижение ССП.

В рамках Компания «Системы и Технологии» к представителям данного уровня будут отнесены: заместитель генерального директора по маркетингу, главный инженер, заместитель генерального директора по развитию, совмещающий и звание лидера команды.

В рабочую группу, осуществляющую сбор и обобщение данных, построение карт ССП входят менеджеры отдела маркетинга, начальник проектного и производственного отделов, экономисты компании.

3. Разработка стратегических целей компании «Системы и Технологии». Основными направлениями группировки целей для ССП являются: финансы, внутренние бизнес-процессы, клиенты и обучение/рост. Сформированная структура стратегических целей для компании «Системы и Технологии» представлена в табл. 1

Таблица 1. Структура стратегических целей Компания «Системы и Технологии»

Карта



Элемент

Цель

Финансы

Доход/рост

Рост объемов продаж

Рост в результате завоевания новых клиентов

Капитализация

Капитализация компании

Клиенты

Качество

Предоставление высококачественной продукции

Предоставление высококвалифицированных услуг

Инновации

Приобретение товара отвечающего требованиям нового технологического уклада в энергетике

Удовлетворенность клиентов

Повышение узнаваемости продукта (комплекса систем)

Повышение степени удовлетворенности клиентов достижением высочайшего уровня обслуживания

Внутренние бизнес-процессы

Инновационные решения

Внедрить систему разработки новых продуктов

Взаимоотношения с клиентами

Переход на более эффективные способы обслуживания

Повышение точности выполнения заказов

Активное улучшение качества с целью повышения удовлетворенности клиентов

Продвижение товара

Динамичное освоение сегментов потребительского рынка

Обучение и развитие

Кадры

Повышение квалификации персонала

Процессы

Улучшить качество обслуживания клиентов (развитие стратегических сфер компетентности)

Совершенствовать систему управления организационным знанием

Структура

Сократить избыточные функции и должности (регулирование норм управления)

Технологии

Внедрить систему стратегического управления и мотивации

Победить в конкурентной борьбе, утвердив принцип работы в команде во всей организации

4. Определение связей между целями. Установление причинно-следственных связей, позволяет описать конкретный путь, который организация пройдет, чтобы удовлетворить выбранную стратегию.

Схема причинно-следственных связей ССП для Компания «Системы и Технологии» при разработке стратегии диверсификации представлена на рис. 2.

Стратегия организации: «Обеспечение развития организации за счет формирования новых направлений бизнеса, использования стратегии первопроходца (раннего выхода на новые рынки) в рамках внедрения нового высококачественного оборудования – комплексной системы учета электроэнергии, телемеханики и диагностики технологического оборудования, построенного на основе единого аппаратно-программного комплекса, при наращивании доли рынка предоставляемых услуг в электроэнергетике, а также за счет создания единой группы предприятий с эффективными системами управления».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2 Схема причинно-следственных связей ССП в компании «Системы и Технологии»

5. Формирование стратегических карт для каждой проекции. На данном этапе произведена разработка систем показателей и целевых значений, соответствующих общей системе целей. Каждой цели ставится в соответствие один или несколько показателей, достижение которых должно отражать продвижение к цели. Необходимо разработать план стратегических инициатив (программ) для того, чтобы ССП кроме удобной системы мониторинга, могла приобрести значение инструмента стратегического управления. Для целей ССП могут быть использованы как существующие, так и новые инициативы. Обобщенные карты проекций для Компания «Системы и Технологии» представлены в табл. 2,3,4.

Таблица 2. Обобщенная карта проекции «Финансы» для компании «Системы и Технологии»

Цели

Показатели

Целевые значения

Стратегические инициативы

Рост объемов продаж

Увеличение объемов продаж

Повышение на 50% к 2013г.

Стратегический план организации

Фиксированный % прибыли

25% к 2013г.

Стратегический план организации

Количество дилеров

15 дилеров к 2013г.,

20 дилеров к 2014г.

Маркетинговый план

Рост в результате

завоевания новых

клиентов

Рост количества договоров

на 10% ежегодно

Маркетинговый план

% экспортируемых товаров

10% к 2013г.

Маркетинговый план

Капитализация

компании

Доля суммарных активов

Рост на 20% ежегодно

Стратегический план организации

Рыночная стоимость компании

Рост на 20% ежегодно

Стратегический план организации

 

Таблица 3. Обобщенная карта проекции «Клиенты» для компании «Системы и Технологии»

 

Цели

Показатели

Целевые значения

Стратегические инициативы

Предоставление высококачественной продукции

Уровень возврата продукции

максимум 3%

Система управления качеством

% брака, выявленного на объекте

максимум 2-3%

Предоставление высококачественной продукции

% рекламаций от покупателей

снижение на 50% ежегодно

Система управления качеством

Предоставление высококвалифицированных услуг

% выполненных работ в срок

98% ежегодно

Система управления качеством

Срок внедрения системы на объекте

сокращение на 50% после внедрения пилотного проекта

Программа реализации стратегии

% успешно разработанных проектов (создание проектной документации)

95% к 2013г.

Программа реализации стратегии, создание проектных групп

Производство продукции, отвечающей требованиям нового технологического уклада в энергетике

Обеспечение потребности в новом оборудовании

60% к 2013г.

Стратегический план организации

% производимой продукции, соответствующей новым условиям

75% к 2014г.

Стратегический план организации

Повышение узнаваемости продукта

% повторных покупок оборудования

50% ежегодно

Система управления качеством

% повторных разработок проектов

75% ежегодно

% выступлений на проводимых, конференциях семинарах, круглых столах, торговых выставках

60% ежегодно

Маркетинговый план (программа продвижения товара на рынок)

Затраты на маркетинг в процентном отношении к доходу от продаж

15 %

Бюджет компании

Повышение степени удовлетворенности клиентов достижением высочайшего уровня обслуживания

% постоянных покупателей

85% к 2014г.

Программа повышения лояльности клиентов

Цена по сравнению с конкурентами на основные виды товара

на уровне 85% ежегодно с учетом корректировки цен конкурентов

Маркетинговый план

Срок обработки заявки

сокращение на 30% после внедрения пилотного проекта

Программа реализации стратегии

Число собственных представительств организации в регионах

4 представительства к 2014 г.

Программа развития сбыта продукции

 

Таблица 4. Обобщенная карта проекции «Внутренние бизнес-процессы» для компании «Системы и Технологии»

 

Цели

Показатели

Целевые значения

Стратегические инициативы

Внедрить систему разработки новых продуктов

Количество разработок новых продуктов

от 2до 4 разработок ежегодно

Корпоративный конкурс инновационных предложений

Затраты на исследования и разработки

до 50% чистой прибыли ежегодно

Инвестиционный план предприятия

Время, необходимое для выхода на рынок новых товаров/услуг

до 9 мес. к 2012г.

Маркетинговая стратегия

% новых продуктов в общем ассортименте товаров

До 20% к 2013г.

Инновационная стратегия предприятия

Скорость обновления продуктов во всех сегментах рынка

5 лет (ежегодное отслеживание)

Стратегический план организации

Переход на более эффективные способы обслуживания

Скорость выработки решений внутри компании

Ускорение на 50% к 2012г.

Стратегический план организации


Переход на более эффективные способы обслуживания

Затраты на совершенствование внутренних процессов компании

от 3 до 5% валовой прибыли ежегодно

Инвестиционный план предприятия

Повышение точности выполнения заказов

% несвоевременных поставок оборудования

Снижение на 50% к 2013г.

Стратегический план организации

% внедрения базы данных о клиентах

80% к второму полугодию 2012 г.,

90% к 2013 г.

Инновационная стратегия предприятия

Активное улучшение качества с целью повышения удовлетворенности клиентов


% брака, выявленного на объекте

максимум 2-3%

Стратегический план организации, Система управления качеством

Количество гарантийных рекламаций

не более 1% ежегодно

Стратегический план организации

Количество позитивных отзывов клиентов

20% к 2012г.,

50% к 2013г.

Маркетинговая стратегия

Динамичное освоение сегментов потребительского рынка

Количество потенциальных сегментов для освоения

5 сегмента к 2013г.

Стратегический план организации

Количество освоенных сегментов

2 сегмента к 2012г.

Стратегический план организации

 

Таблица 5. Обобщенная карта проекции «Обучение и развитие» для Компания «Системы и Технологии»

Цели

Показатели

Целевые значения

Стратегические инициативы

Повышение квалификации персонала


Число работников, прошедших переподготовку и повышение квалификации

более 50% к 2012 г.

Корпоративный план повышения квалификации

Удельный вес работников имеющих высшее образование

более 80% к

2012 г.


Повышение квалификации персонала

% рабочих, способных обслуживать оборудование (станки) последней модификации

45 % к четвертому кварталу 2011г.,

60% к 2012г.

Корпоративный план повышения квалификации

Инвестиции в подготовку персонала

500 тыс. руб. в год

Инвестиционная программа организации

% снижения количества ошибок в работе

10% ежегодно

Корпоративный план повышения квалификации

Снижение себестоимости продукции за счет рационализаторских предложений

до 5 % ежегодно

Улучшить качество обслуживания клиентов (развитие стратегических сфер компетентности)

Доля клиентов удовлетворенных работой организации

более 70% к 2013 г.

Проект повышения качества услуг, Испытание основ построение новой системы на пилотном проекте

% рабочих, способных осуществлять работу по шеф-наладке

80% к 2013г.


Улучшить качество обслуживания клиентов (развитие стратегических сфер компетентности)

Инвестиции в исследования и разработки

50% от чистой прибыли ежегодно

Инвестиционная программа организации, Инновационная программа

Совершенствовать систему управления организационным знанием

Доступность организационной информационной системы

90% к 2013 г.

Проект формирования систем управления организационным знанием

% развитых стратегических возможностей (навыков)

50% к началу 2012г.,

75% ко второму полугодию 2012г.,

90% к 2013г.

Стратегический план развития навыков на основе внедрения работы в проектах

Сократить избыточные функции и должности (регулирование норм управления)

% редко используемых функций

менее 5% к 2012 г.

Проект диагностики системы управления и организационной структуры предприятия

% работников с дублирующимися обязанностями

менее 5% к 2012 г.

Норма управляемости на предприятии

7±2 к четвертому кварталу 2011 г.


Внедрить систему стратегического управления и мотивации

Вовлечение персонала компании в освоении корпоративной стратегии предприятия и внедрение ССП, реализация системы вознаграждения по итогам работ

55% к 2012 г.

90% к второму полугодию 2012 г.

Проект разработки корпоративной стратегии диверсификации, Проект внедрения ССП

% сотрудников перешедших на систему зависимости оплаты труда от результатов

90 % к 2013г.

Стратегический план развития компании

Победить в конкурентной борьбе, утвердив принцип работы в команде во всей организации

Степень участия сотрудников в созданных проектных группах (командах)

75% к 2013г.

Концепция формирования проектных групп

Построенная Система сбалансированных показателей предоставляет непосредственные возможности для контроля реализации стратегии родственной диверсификации в компании «Системы и Технологии».

Данная система позволяет определить отступления от первоначально принятой траектории развития, а также направлена на оценку необходимости корректировки самой стратегии.

Контроль должен осуществляться по всем компонентам системы, однако следует уделять внимание количественному расхождению планового и фактического значения, своевременности достижения заданного результата, адекватности детализирующих компонентов и сбалансированности системы компонентов.


Правильный рост - это управляемый рост. Стратегическое управление в компании подразумевает умение фокусироваться, отказываясь от альтернативных вариантов. Это проявление зрелости бизнеса и хороший способ повышения его конкурентоспособности, за счет более эффективного использования ресурсов, объем которых всегда ограничен.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой компании уникален. Он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, пове­дения конкурентов, характеристик произво­димого товара (оказываемых услуг), состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки страте­гии поведения и осуществления страте­гического управления.

Компания без стратегии роста - это всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами. Оценивать ее как бизнес невозможно, так как в основе оценки бизнеса лежит анализ способности фирмы приносить прибыль и обеспечивать рост. Понятная, хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распоря­диться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса. Построение чет­кой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения - составляющие успеха каждой фирмы.

В настоящее время выбор адекватной стратегии во многом обуславливает успех развития растущей компании. Это важный шаг на пути успешного и устой­чивого развития. Основной проблемой компании становится поиск эффективного механизма реализации выбранной стратегии.

В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся экономической ситуации фирмы должны не только концен­трировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и выра­батывать долгосрочную стратегию поведения, которая позво­ляла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Достижение стратегической цели может прийти в противоречие с методами принятия тактических ре­шений, с хозяйственной деятельностью. Поэтому стратегиче­ское планирование и управление следует рассматривать как систему более высокой сложности, более значимого порядка, обязательно включающую оперативные планы и управление.

Усиление тенденций использования опыта зарубежных компаний в стратегическом планировании непосредственно связано с внедрением широкого спектра инструментов направленных на внедрение как эталонных подходов и стратегий организации, так и формальных моделей позволяющих оценить результаты стратегического управления. Анализ портфеля элементов бизнеса — один из важнейших инст­рументов стратегического управления — дает наглядное пред­ставление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимо­связаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей.

Эффективным механизмом реализации стратегии является сбалансированная система показателей – система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору сбалансированных показателей, обеспечивающих учет существенных с точки зрения стратегического развития аспектов ее деятельности. ССП является актуальным и эффективным инструментом, необходимым для успешного стратегического развития как коммерческих, так и некоммерческих организаций в современных социально-экономических условиях, но требует дальнейшей адаптации к российской специфике и требованиям конкретной организации.

 





Миссия компании. Примеры миссий Внедрение сбалансированной системы показателей стратегического развития компании Пример

Вы здесь =)




 






Рейтинг@Mail.ru

Goodstudents Goodstudents



Все права на материалы сайта принадлежат авторам. Копирование (полное или частичное) любых материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник (администратор сайта).