Goodstudents.ru

Главная

Миссия компании. Примеры миссий Внедрение сбалансированной системы показателей стратегического развития компании Пример
Внедрение сбалансированной системы показателей стратегического развития компании Пример


Внедрение сбалансированной системы показателей стратегического развития компании Пример


Пример внедрения ССП в целях стратегического развития компании «Системы и Технологии»

Стадия подготовки Системы сбалансированных показателей (ССП):

1. Принятие решения о начале разработки ССП, выбор метода разработки ССП – «сверху вниз», т.е. построение системы на корпоративном уровне. Поэтапный график внедрения ССП представлен на рис.1.

Рис. 1. Календарный график (график Ганта) основных этапов внедрения системы сбалансированных показателей в компании «Системы и Технологии»

2. Формирование команды разработчиков ССП: в команду необходимо включить представителей топ-менеджмента компании, что позволит обеспечить достаточный уровень влияния для внедрения выбранной концепции развития, а также возможность привлечения необходимого уровня ресурсов по проекту и активизации других членов руководства в поддержку и продвижение ССП.

В рамках Компания «Системы и Технологии» к представителям данного уровня будут отнесены: заместитель генерального директора по маркетингу, главный инженер, заместитель генерального директора по развитию, совмещающий и звание лидера команды.

В рабочую группу, осуществляющую сбор и обобщение данных, построение карт ССП входят менеджеры отдела маркетинга, начальник проектного и производственного отделов, экономисты компании.

3. Разработка стратегических целей компании «Системы и Технологии». Основными направлениями группировки целей для ССП являются: финансы, внутренние бизнес-процессы, клиенты и обучение/рост. Сформированная структура стратегических целей для компании «Системы и Технологии» представлена в табл. 1

Таблица 1. Структура стратегических целей Компания «Системы и Технологии»

Карта



Элемент

Цель

Финансы

Доход/рост

Рост объемов продаж

Рост в результате завоевания новых клиентов

Капитализация

Капитализация компании

Клиенты

Качество

Предоставление высококачественной продукции

Предоставление высококвалифицированных услуг

Инновации

Приобретение товара отвечающего требованиям нового технологического уклада в энергетике

Удовлетворенность клиентов

Повышение узнаваемости продукта (комплекса систем)

Повышение степени удовлетворенности клиентов достижением высочайшего уровня обслуживания

Внутренние бизнес-процессы

Инновационные решения

Внедрить систему разработки новых продуктов

Взаимоотношения с клиентами

Переход на более эффективные способы обслуживания

Повышение точности выполнения заказов

Активное улучшение качества с целью повышения удовлетворенности клиентов

Продвижение товара

Динамичное освоение сегментов потребительского рынка

Обучение и развитие

Кадры

Повышение квалификации персонала

Процессы

Улучшить качество обслуживания клиентов (развитие стратегических сфер компетентности)

Совершенствовать систему управления организационным знанием

Структура

Сократить избыточные функции и должности (регулирование норм управления)

Технологии

Внедрить систему стратегического управления и мотивации

Победить в конкурентной борьбе, утвердив принцип работы в команде во всей организации

4. Определение связей между целями. Установление причинно-следственных связей, позволяет описать конкретный путь, который организация пройдет, чтобы удовлетворить выбранную стратегию.

Схема причинно-следственных связей ССП для Компания «Системы и Технологии» при разработке стратегии диверсификации представлена на рис. 2.

Стратегия организации: «Обеспечение развития организации за счет формирования новых направлений бизнеса, использования стратегии первопроходца (раннего выхода на новые рынки) в рамках внедрения нового высококачественного оборудования – комплексной системы учета электроэнергии, телемеханики и диагностики технологического оборудования, построенного на основе единого аппаратно-программного комплекса, при наращивании доли рынка предоставляемых услуг в электроэнергетике, а также за счет создания единой группы предприятий с эффективными системами управления».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2 Схема причинно-следственных связей ССП в компании «Системы и Технологии»

5. Формирование стратегических карт для каждой проекции. На данном этапе произведена разработка систем показателей и целевых значений, соответствующих общей системе целей. Каждой цели ставится в соответствие один или несколько показателей, достижение которых должно отражать продвижение к цели. Необходимо разработать план стратегических инициатив (программ) для того, чтобы ССП кроме удобной системы мониторинга, могла приобрести значение инструмента стратегического управления. Для целей ССП могут быть использованы как существующие, так и новые инициативы. Обобщенные карты проекций для Компания «Системы и Технологии» представлены в табл. 2,3,4.

Таблица 2. Обобщенная карта проекции «Финансы» для компании «Системы и Технологии»

Цели

Показатели

Целевые значения

Стратегические инициативы

Рост объемов продаж

Увеличение объемов продаж

Повышение на 50% к 2013г.

Стратегический план организации

Фиксированный % прибыли

25% к 2013г.

Стратегический план организации

Количество дилеров

15 дилеров к 2013г.,

20 дилеров к 2014г.

Маркетинговый план

Рост в результате

завоевания новых

клиентов

Рост количества договоров

на 10% ежегодно

Маркетинговый план

% экспортируемых товаров

10% к 2013г.

Маркетинговый план

Капитализация

компании

Доля суммарных активов

Рост на 20% ежегодно

Стратегический план организации

Рыночная стоимость компании

Рост на 20% ежегодно

Стратегический план организации

 

Таблица 3. Обобщенная карта проекции «Клиенты» для компании «Системы и Технологии»

 

Цели

Показатели

Целевые значения

Стратегические инициативы

Предоставление высококачественной продукции

Уровень возврата продукции

максимум 3%

Система управления качеством

% брака, выявленного на объекте

максимум 2-3%

Предоставление высококачественной продукции

% рекламаций от покупателей

снижение на 50% ежегодно

Система управления качеством

Предоставление высококвалифицированных услуг

% выполненных работ в срок

98% ежегодно

Система управления качеством

Срок внедрения системы на объекте

сокращение на 50% после внедрения пилотного проекта

Программа реализации стратегии

% успешно разработанных проектов (создание проектной документации)

95% к 2013г.

Программа реализации стратегии, создание проектных групп

Производство продукции, отвечающей требованиям нового технологического уклада в энергетике

Обеспечение потребности в новом оборудовании

60% к 2013г.

Стратегический план организации

% производимой продукции, соответствующей новым условиям

75% к 2014г.

Стратегический план организации

Повышение узнаваемости продукта

% повторных покупок оборудования

50% ежегодно

Система управления качеством

% повторных разработок проектов

75% ежегодно

% выступлений на проводимых, конференциях семинарах, круглых столах, торговых выставках

60% ежегодно

Маркетинговый план (программа продвижения товара на рынок)

Затраты на маркетинг в процентном отношении к доходу от продаж

15 %

Бюджет компании

Повышение степени удовлетворенности клиентов достижением высочайшего уровня обслуживания

% постоянных покупателей

85% к 2014г.

Программа повышения лояльности клиентов

Цена по сравнению с конкурентами на основные виды товара

на уровне 85% ежегодно с учетом корректировки цен конкурентов

Маркетинговый план

Срок обработки заявки

сокращение на 30% после внедрения пилотного проекта

Программа реализации стратегии

Число собственных представительств организации в регионах

4 представительства к 2014 г.

Программа развития сбыта продукции

 

Таблица 4. Обобщенная карта проекции «Внутренние бизнес-процессы» для компании «Системы и Технологии»

 

Цели

Показатели

Целевые значения

Стратегические инициативы

Внедрить систему разработки новых продуктов

Количество разработок новых продуктов

от 2до 4 разработок ежегодно

Корпоративный конкурс инновационных предложений

Затраты на исследования и разработки

до 50% чистой прибыли ежегодно

Инвестиционный план предприятия

Время, необходимое для выхода на рынок новых товаров/услуг

до 9 мес. к 2012г.

Маркетинговая стратегия

% новых продуктов в общем ассортименте товаров

До 20% к 2013г.

Инновационная стратегия предприятия

Скорость обновления продуктов во всех сегментах рынка

5 лет (ежегодное отслеживание)

Стратегический план организации

Переход на более эффективные способы обслуживания

Скорость выработки решений внутри компании

Ускорение на 50% к 2012г.

Стратегический план организации


Переход на более эффективные способы обслуживания

Затраты на совершенствование внутренних процессов компании

от 3 до 5% валовой прибыли ежегодно

Инвестиционный план предприятия

Повышение точности выполнения заказов

% несвоевременных поставок оборудования

Снижение на 50% к 2013г.

Стратегический план организации

% внедрения базы данных о клиентах

80% к второму полугодию 2012 г.,

90% к 2013 г.

Инновационная стратегия предприятия

Активное улучшение качества с целью повышения удовлетворенности клиентов


% брака, выявленного на объекте

максимум 2-3%

Стратегический план организации, Система управления качеством

Количество гарантийных рекламаций

не более 1% ежегодно

Стратегический план организации

Количество позитивных отзывов клиентов

20% к 2012г.,

50% к 2013г.

Маркетинговая стратегия

Динамичное освоение сегментов потребительского рынка

Количество потенциальных сегментов для освоения

5 сегмента к 2013г.

Стратегический план организации

Количество освоенных сегментов

2 сегмента к 2012г.

Стратегический план организации

 

Таблица 5. Обобщенная карта проекции «Обучение и развитие» для Компания «Системы и Технологии»

Цели

Показатели

Целевые значения

Стратегические инициативы

Повышение квалификации персонала


Число работников, прошедших переподготовку и повышение квалификации

более 50% к 2012 г.

Корпоративный план повышения квалификации

Удельный вес работников имеющих высшее образование

более 80% к

2012 г.


Повышение квалификации персонала

% рабочих, способных обслуживать оборудование (станки) последней модификации

45 % к четвертому кварталу 2011г.,

60% к 2012г.

Корпоративный план повышения квалификации

Инвестиции в подготовку персонала

500 тыс. руб. в год

Инвестиционная программа организации

% снижения количества ошибок в работе

10% ежегодно

Корпоративный план повышения квалификации

Снижение себестоимости продукции за счет рационализаторских предложений

до 5 % ежегодно

Улучшить качество обслуживания клиентов (развитие стратегических сфер компетентности)

Доля клиентов удовлетворенных работой организации

более 70% к 2013 г.

Проект повышения качества услуг, Испытание основ построение новой системы на пилотном проекте

% рабочих, способных осуществлять работу по шеф-наладке

80% к 2013г.


Улучшить качество обслуживания клиентов (развитие стратегических сфер компетентности)

Инвестиции в исследования и разработки

50% от чистой прибыли ежегодно

Инвестиционная программа организации, Инновационная программа

Совершенствовать систему управления организационным знанием

Доступность организационной информационной системы

90% к 2013 г.

Проект формирования систем управления организационным знанием

% развитых стратегических возможностей (навыков)

50% к началу 2012г.,

75% ко второму полугодию 2012г.,

90% к 2013г.

Стратегический план развития навыков на основе внедрения работы в проектах

Сократить избыточные функции и должности (регулирование норм управления)

% редко используемых функций

менее 5% к 2012 г.

Проект диагностики системы управления и организационной структуры предприятия

% работников с дублирующимися обязанностями

менее 5% к 2012 г.

Норма управляемости на предприятии

7±2 к четвертому кварталу 2011 г.


Внедрить систему стратегического управления и мотивации

Вовлечение персонала компании в освоении корпоративной стратегии предприятия и внедрение ССП, реализация системы вознаграждения по итогам работ

55% к 2012 г.

90% к второму полугодию 2012 г.

Проект разработки корпоративной стратегии диверсификации, Проект внедрения ССП

% сотрудников перешедших на систему зависимости оплаты труда от результатов

90 % к 2013г.

Стратегический план развития компании

Победить в конкурентной борьбе, утвердив принцип работы в команде во всей организации

Степень участия сотрудников в созданных проектных группах (командах)

75% к 2013г.

Концепция формирования проектных групп

Построенная Система сбалансированных показателей предоставляет непосредственные возможности для контроля реализации стратегии родственной диверсификации в компании «Системы и Технологии».

Данная система позволяет определить отступления от первоначально принятой траектории развития, а также направлена на оценку необходимости корректировки самой стратегии.

Контроль должен осуществляться по всем компонентам системы, однако следует уделять внимание количественному расхождению планового и фактического значения, своевременности достижения заданного результата, адекватности детализирующих компонентов и сбалансированности системы компонентов.


Правильный рост - это управляемый рост. Стратегическое управление в компании подразумевает умение фокусироваться, отказываясь от альтернативных вариантов. Это проявление зрелости бизнеса и хороший способ повышения его конкурентоспособности, за счет более эффективного использования ресурсов, объем которых всегда ограничен.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой компании уникален. Он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, пове­дения конкурентов, характеристик произво­димого товара (оказываемых услуг), состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки страте­гии поведения и осуществления страте­гического управления.

Компания без стратегии роста - это всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами. Оценивать ее как бизнес невозможно, так как в основе оценки бизнеса лежит анализ способности фирмы приносить прибыль и обеспечивать рост. Понятная, хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распоря­диться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса. Построение чет­кой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения - составляющие успеха каждой фирмы.

В настоящее время выбор адекватной стратегии во многом обуславливает успех развития растущей компании. Это важный шаг на пути успешного и устой­чивого развития. Основной проблемой компании становится поиск эффективного механизма реализации выбранной стратегии.

В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся экономической ситуации фирмы должны не только концен­трировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и выра­батывать долгосрочную стратегию поведения, которая позво­ляла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Достижение стратегической цели может прийти в противоречие с методами принятия тактических ре­шений, с хозяйственной деятельностью. Поэтому стратегиче­ское планирование и управление следует рассматривать как систему более высокой сложности, более значимого порядка, обязательно включающую оперативные планы и управление.

Усиление тенденций использования опыта зарубежных компаний в стратегическом планировании непосредственно связано с внедрением широкого спектра инструментов направленных на внедрение как эталонных подходов и стратегий организации, так и формальных моделей позволяющих оценить результаты стратегического управления. Анализ портфеля элементов бизнеса — один из важнейших инст­рументов стратегического управления — дает наглядное пред­ставление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимо­связаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей.

Эффективным механизмом реализации стратегии является сбалансированная система показателей – система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору сбалансированных показателей, обеспечивающих учет существенных с точки зрения стратегического развития аспектов ее деятельности. ССП является актуальным и эффективным инструментом, необходимым для успешного стратегического развития как коммерческих, так и некоммерческих организаций в современных социально-экономических условиях, но требует дальнейшей адаптации к российской специфике и требованиям конкретной организации.

 


 






Рейтинг@Mail.ru

Goodstudents Goodstudents



Все права на материалы сайта принадлежат авторам. Копирование (полное или частичное) любых материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник (администратор сайта).