Рассмотрим формирование структурной модели процесса внедрения стратегии родственной диверсификации на примере компании «Системы и технологии»

Предложенная стратегия родственной диверсификации базируется на расширении видов предпринимательской деятельности организации. Для успешной реализации стратегии необходима выработка мероприятий развития системы в различных условиях.

На рис. 1 представ­лена общая блок-схема структурной модели внедрения стратегии диверсификации в компании «Системы и Технологии».

Рис. 1. Блок-схема структурной модели внедрения стратегии диверсификации для компании «Системы и Технологии»

Блок I (Производство систем Телемеханики и автоматических систем управления технологическими процессами (АСУТП)) представляет собой стратегическое направление развития организации, характеризуемое прогнозируемой стабиль­ностью платежеспособного спроса, большой емкостью и потенциалом роста рынка, сопряженное со значительным уровнем рисков.

Снижение степени риска должен обеспечить «поддерживающий» вид деятель­ности (Блок II – Производство контроллеров для коммерческого учета и АИИС КУЭ, Производство ПО), который, должен удовлетворять следующим двум требованиям:

Во-первых, Блок II должен обеспечивать новое направление бизнеса основными элементами комплектации системы телемеханики, что позволит решить две взаимосвя­занные задачи: иметь гарантированный источник по­ставок и контролировать уровень затрат. Следует заме­тить, что предполагается объединение в Блоках I и II технологической цепочки производства ма­териального продукта – системы Телемеханики. Известно, что в структуре затрат на производство материальные затраты, как правило, имеют значительный удельный вес, поэтому замена сделок с поставщиками внутрифирменными поставка­ми способна обеспечить экономию и повысить доход­ность деятельности компании.

Во-вторых, продукция, производимая Блоком II, имеет собственный рынок сбыта (Оптовый рынок коммерческого учета электроэнергии и мощности) и реализуется как самостоятельный продукт. При этом колебания конъюнктуры рынков АИИС КУЭ и АСУТП не являются однонаправленными и жестко взаимосвязанными. На рынке АИИС КУЭ существует достаточное количество покупателей, что не приведет к необходимости поставки продукции данного блока компаниям-конкурентам по рынку АСУТП, ослабляя тем самым собственные конкурентные позиции.

Таким образом, данная структура способствует достижению нескольких целей:

- обеспечиваются стабильные по объемам и цене по­ставки основного материального ресурса (контроллеры и ПО);

- достигается экономия на материальных затратах, что способствует увеличению прибыльности нового направления бизнеса и усилению конкурентной позиции на рынке телемеханики и АСУТП;

- снижается степень зависимости компании от ситу­ации на одном рынке, а, следовательно, и опе­рационный риск.

Для оптимизации структуры и снижения риска от диверсификации целесо­образно включить в нее Блок III (монтажно-наладочные услуги), который технологи­чески никак не связан с двумя описанными выше блоками.

Блок III (Монтажно-наладочные и проектно-изыскательские работы (услуги)) ориентирован на относительно обособлен­ный Рынок 3 и представляет собой бизнес с высокой скоростью оборота капитала. Характер связей с Блоками I и II исключи­тельно финансовый и обусловлен перераспределением денежных потоков и капитала внутри компании.

Функ­ции, которые выполняет Блок III в предлагаемой струк­турной модели, следующие:

- в условиях благоприятной конъюнктуры рынков АИИС КУЭ и АСУТП — вложение капитала и обеспечение дополнитель­ных доходов;

- при ухудшении конъюнктуры — финансовая «под­питка» нового направления бизнеса, стабилизация финансового положения компании в целом.

Результатами успешной реали­зации разработанной стратегии являются получение дополнительных конкурентных преимуществ и усиление позиций в ключевом бизнесе, а также высокая степень финансовой устой­чивости.

Рассмотрим функционирование и взаимодействие структурных блоков при различных сценариях развития внешнего окружения компании.

Схема взаимодействия структурных блоков при благоприятном сценарии. Первый вариант воз­можен, если существует потенциал роста продаж на рынке АСУТП, успешно реализуется стратегия первопроходца, эффективен процесс поиска новых клиентов и внедрена программа повышения уровня НИОКР.

Тогда происходит наращивание поставок контроллеров и ПО с соответствующим увеличением дохо­дов (∆Д₁>0), что, в свою очередь, приводит к возрас­танию потребности в данной продукции. Эту потребность можно удовлетворить двумя способами: расширяя объемы производства контроллеров, либо сокращая поставки на Рынок АИИС КУЭ (∆ТП₂≤0). Расширение объемов производства систем телемеханики и контроллеров требует дополнительного вложения капитала (возрастающая потребнос­ть в оборотном капитале, и инвестирование в расширение производственных мощностей в случае, ес­ли тенденция улучшения рыночной конъюнктуры рассматривается как долгосрочная). Необходимые финансо­вые ресурсы могут формироваться внутри Блоков I и II, а также поступать от финансово-хозяй­ственной деятельности Блока III. Таким образом, рост и развитие компании будут профинансированы за счет внутренних источников. Данный сценарий представлен на рис. 2

Рис. 2. Схема взаимодействия структурных блоков при благоприятном сценарии на основе расширения нового бизнеса в компании «Системы и Технологии»

Второй вариант реализуется, когда возможности роста на новом рынке (АСУТП) отсутствуют: слабый охват рынка, выход на рынок новых конкурентов, изменение динамики спроса (колебания в проекте внедрения систем телемеханики). В данном случае рост и развитие компании будут происходить за счет производства контроллеров и ПО и оказания монтажно-наладочных услуг. Так, например, могут быть увеличены поставки на Рынок АИИС КУЭ (∆ТП₂≥0), где возможности роста еще не исчерпаны, что обеспечит рост доходов от Блока II (∆Д₂≥0) на фоне стабильного дохода от нового направления бизнеса. В ре­зультате образуются свободные финансовые ресурсы (денежные доходы за вычетом потребления) внутри Бло­ков I и II, которые могут быть инвестированы в развитие сферы услуг компании. Подобные вложения могут быть направлены на расширение и поддержку осуществляе­мых в рамках данного блока видов деятельности, укреп­ление конкурентных позиций на Рынке монтажно-наладочных услуг, а также на включение в блок новых элементов: перспективных, высокодоходных и быстро окупающихся бизнесов. При реализации всех указанных альтернатив следует ожи­дать увеличения доходов от деятельности Блока услуг и прироста капитала компании.

Сценарий стабильного функционирования нового бизнеса представлен на рис. 3.

Рис. 3. Схема взаимодействия структурных блоков при благоприятном сценарии на основе стабильного функционирования нового бизнеса в компании «Системы и Технологии»

Таким образом, при реализации благоприятных сценариев трехблочная структура обеспечивает компании «Системы и Технологии» разнообразие вариантов роста и развития, увеличение доходов и накопление ка­питала.

Схема взаимодействия структурных блоков при неблагоприятном сценарии. В периоды ухудшения конъюнктуры нового рын­ка главной задачей компании является поддержание ста­бильного функционирования и некоторого минимально допустимого уровня доходов. Доходность Блока АСУТП будет снижаться (∆Д₁<0) вследствие снижения спроса, роста цен поставщиков ресурсов, усиления конкурентной борьбы, в том числе и ценовой. В этих условиях новому направлению бизнеса необходима финансовая поддержка, ко­торую можно будет обеспечить за счет блоков производства систем для АИИС КУЭ и услуг.

Первый вариант реакции компании на неблаго­приятное развитие событий заключается в сокращении объемов реализации систем телемеханики (∆ТП₁<0). Снижается потребность в сырье, что приводит к увеличению продаж контроллеров и ПО (∆ТП₂>0) на рынок АИИС КУЭ. Происходит перерас­пределение этой продукции между внутрифирменными и рыночными поставками в пользу последних, что озна­чает рост доходов от данного вида деятельности (∆Д₂>0). Такое увеличение частично компенсирует падение доходов продаж нового оборудования и вместе с Блоком Услуг позво­ляет поддерживать допустимый уровень доходности по компании в целом. Ухудшение ситуации на Рынке АСУТП мо­жет создать временные финансовые затруднения в данном Бло­ке. В этом случае часть денежных средств и финансо­вых ресурсов Блоков II и III будет направлена в новый бизнес, обеспечивая тем самым его устойчивость и платежеспособность. Сценарий снижения объемов реализации нового бизнеса представлен на рис. 4.

Рис. 4. Схема взаимодействия структурных блоков при неблагоприятном сценарии на основе снижения объемов реализации нового бизнеса в компании «Системы и Технологии»

Следует также заметить, что возможность контро­лировать цены на сырье, а значит и большую часть за­трат, приводит к снижению доходов от производства телемеханики в мень­шей степени, чем по рынку в целом. В ряде случаев это преимущество может быть использовано компанией для увеличения своей доли на Рынке АСУТП за счет более слабых конкурентов именно в период некоторого ухуд­шения рыночной конъюнктуры. Более низкие контролируемые затра­ты означают возможность сохранения прежних объемов производства и продаж в случае, когда другие производители вынуждены их сокращать вследствие роста цен поставщиков и нехватки оборотного капитала. В то же время низкие затраты позволяют поддерживать более низкие цены, чем у конкурентов, что особенно важно при усилении конкурентной борьбы на рынке. Все это способ­ствует расширению доли рынка и укреплению конку­рентной позиции. Однако реализация данной стратегии требует на первом этапе значительных финансовых ре­сурсов, в том числе и для покрытия возможных дополни­тельных затрат и убытков. Эти ресурсы будут поступать от Блока Услуг. Кроме того, для концентрации усилий и ре­сурсов в производстве систем телемеханики может потребоваться сокращение поставок продукции на Рынок АИИС КУЭ (∆ТП₂≤0), а в ряде случаев — их полное прекращение, поскольку приоритетной задачей Блока производства контроллеров и ПО, в отличие от первого ва­рианта, становится не получение дополнительного дохо­да, а обеспечение блока производства контроллеров необходимыми объемами отно­сительно более дешевого сырья. Если стратегия расшире­ния присутствия на рынке будет реализована успешно, то можно ожидать не только стабилизации доходов по блоку Телемеханики, но и некоторого их увеличения. Вместе с доходами от деятельности блока Услуг это обеспечит минимально допус­тимый уровень доходности компании.

Сценарий сохранения/увеличения объемов реализации нового бизнеса, представлен на рис. 5.

Рис. 5. Схема взаимодействия структурных блоков при неблагоприятном сценарии на основе сохранения/увеличения объемов реализации нового бизнеса в компании «Системы и Технологии»

Описанные схемы функционирования компании «Системы и Технологии» при реализации различных сценариев развития рынка и реализации стратегии обобщены в таб­л. 1.

Таблица 1. Матрица стратегий Компания «Системы и Технологии» в результате освоения нового направления бизнеса с учетом различных сценариев

Возможности роста на новом рынке	Сценарии
	Благоприятный			Неблагоприятный
Существуют	Рост продаж и доходов, укрепление конкурентной позиции	Расширение/ сохранение масштабов операций, рост внутрифирменных поставок	Стабильно, относительно независимое функционирование	Рост продаж при снижении доходов, увеличение доли рынка, укрепление конкурентной позиции	Увеличение внутрифирменных поставок, снижение поставок на рынок, снижение доходов	Сохранение/ расширение масштабов операций, поддержание уровня доходов
Не существуют	Стабильное функционирование, стабильные продажи и доходы, сохранение доли рынка	Расширение/ сохранение масштабов операций, увеличение поставок на рынок, рост доходов	Расширение, укрепление позиций на рынке, рост доходов, включение в блок новых элементов	Сокращение объемов продаж, снижение доходов	Увеличения поставок на рынок, увеличение доходов	Сохранение/ расширение масштабов операций, поддержание уровня доходов
Блок	Производство систем Телемеханики и АСУТП (БЛОК I)	Производство контроллеров для коммерческого учета и АИИС КУЭ, Производство ПО (БЛОК II)	Монтажно-наладочные и проектно-изыскательские работы (услуги) (БЛОК III)	Производство систем Телемеханики и АСУТП (БЛОК I)	Производство контроллеров для коммерческого учета и АИИС КУЭ, Производство ПО (БЛОК II)	Монтажно-наладочные и проектно-изыскательские работы (услуги) (БЛОК III)

Таким образом, данные сценарии позволяют рассмотреть основу пере­распределения имеющихся ресурсов, денежных средств и капитала между отдельными блоками ком­пании, в частности при изменении конъюнктуры на одном из рынков, а также на основе единой корпоративной стратегии развития с учетом нового направления бизнеса в растущей компании за счет внедрения стратегии родственной диверсификации в компании «Системы и Технологии» сформировать стратегии основных стратегических зон хозяйствования (бизнес-единиц) компании.

Разработанные основы построения стратегии родственной диверсификации в рамках растущей компании позволят решить имеющиеся проблемы организации. О том, что представляет собой стратегия диверсификации мы говорили ранее.

Выводы по результатам анализа. Проведенный портфельный анализ стратегических зон хозяйствования организации позволил детально смоделировать и осуществить позиционирование фирмы на рынке. Для эффективной реализации выбранной стратегии предложены основные пути балансировки СЗХ и перераспределения инвестиционных потоков внутри компании.

Реализация стратегии осуществляется путем разработки проекта производства нового оборудования - комплекса систем Телемеханика.

Определен перечень действий при осуществлении предварительного этапа формирования стратегии и этапа внедрения стратегии.

Сформирована структурная модель процесса внедрения стратегии родственной диверсификации, произведена оценка и предложены механизмы реагирования на возможные варианты сценариев развития реализации выбранной стратегии.