Goodstudents.ru

 

 

 

 

 

Статьи по анализу ассортимента Оптимизации затрат Система сбалансированных показателей как базис повышения стоимости компании
Система сбалансированных показателей как базис повышения стоимости компании



Система сбалансированных показателей как базис повышения стоимости компании

к.э.н., доцент Одинцова Е.В.

В современных условиях эффективность деятельности компаний, в первую очередь, определяется тем, способна ли компания достичь основной стратегической цели – повышения ее стоимости, или другими словами – повышения капитализации бизнеса. Если до недавнего времени основной стратегической целью считалась максимизация валовой прибыли предприятия, то теперь, идя в ногу со временем, приоритет изменился. Действительно, когда менеджмент занимался исключительно максимизацией валовой прибыли, многие сферы на предприятии оставались без внимания. Максимизация прибыли в краткосрочной перспективе не способна решить производственных и финансовых проблем, которые рано или поздно приведут предприятие к негативным последствиям. При этом под валовой прибылью в соответствии с пунктом 23 Положения по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99, утвержденного приказом Минфина России от 06.07.99 №43н, понимается разность показателей, отраженных по строкам 010 «Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)» и 020 «Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг».

Для рационального управления стоимостью компании важно знать, какие внутренние и внешние факторы воздействуют на ее стоимость. Руководители компании не могут работать непосредственно со стоимостью, они могут работать лишь с тем, на что могут оказать непосредственное влияние, например, с себестоимостью продукции, ценами, ассортиментом, прибылью, капитальными вложениями. Автором предлагается увязать повышение стоимости предприятия с системой сбалансированных показателей (ССП). Система сбалансированных показателей является системой, которая объединяет традиционные финансовые измерения деятельности компаний с нефинансовыми. Сбалансированная система показателей – это инструмент преобразования стратегии предприятия в определенную последовательность действий, выполнение которых приведет к достижению целей предприятия. ССП повышает эффективность системы управления предприятия за счет организации поведения каждого сотрудника сообразно задачам, поставленным менеджментом компании.

Концепция ССП появилась в связи с признанием того, что только финансовая оценка деятельности компаний недостаточна для принятия управленческих решений. Таким образом, ССП – это структурный подход к формированию показателей управления предприятием, отличительной особенностью которого является их сбалансированность. ССП предлагает рассматривать деятельность компании в четырех проекциях:

- проекция финансовой составляющей;

- проекция клиентской составляющей;

- проекций внутренних процессов;

- проекция кадрового потенциала.

ССП позволяет учитывать одновременно разнообразные факторы, увязать между собой цели, поведение работников, внутренние процессы, деятельность предприятия, поставщиков, что, в конечном счете, приводит к достижении цели максимизации стоимости компании. Рассмотрим в качестве примера типичное предприятие. Система сбалансированных показателей в данном случае сокращена до размеров, необходимых для понимания рассматриваемой технологии. Вследствие чего отсутствуют многие, возможно вполне очевидные, цели, показатели и мероприятия.

Согласно концепции системы сбалансированных показателей, направление действия стратегии установлено как «Повышение капитализации бизнеса».

ссп

Рис. 1. Диаграмма причинно-следственных связей целей деятельности предприятия

В соответствии с данной стратегией определены следующие стратегические цели:

· по направлению финансы (повышение рентабельности продаж, увеличение скорости оборачиваемости активов, увеличение доходности на акцию, получение доступа на финансовые рынки);

· по направлению клиенты (увеличение объемов продаж, уменьшение числа ошибок и возвратов, оптимизация валовой прибыли, улучшение имиджа предприятия),

· по направлению внутренние процессы (повышение оперативности ответов на запросы клиентов, снижение себестоимости продукции, увеличение гибкости производства, повышение качества продукции);

· по направлению персонал (расширение знания сотрудников о процессах компании, уменьшение текучести кадров, повышение квалификации персонала, создание атмосферы для повышения доброжелательности со стороны служащих).

Обобщим данные цели в табл. 1.

Таблица 1

Стратегические цели коммерческого предприятия

 

Перспектива

Цель

Финансы

Повышение рентабельности продаж

Увеличение скорости оборачиваемости активов

Увеличение доходности на акцию

Получение доступа на финансовые рынки

Маркетинг

Увеличение объемов продаж

Уменьшение числа ошибок и возвратов

Оптимизация валовой прибыли

Улучшение имиджа предприятия

Внутренние процессы

Повышение оперативности ответов на запросы клиентов

Снижение себестоимости продукции

Увеличение гибкости производства

Повышение качества продукции

Персонал

Расширение знания сотрудников о процессах компании

Уменьшение текучести кадров

Повышение квалификации персонала

Создание атмосферы для повышения доброжелательности со стороны служащих

Установив связи между целями, можно построить диаграмму причинно-следственных связей целей деятельности промышленного предприятия, отличительной чертой которой является системный подход к достижению цели повышения капитализации бизнеса (рис.1) .

Как видно из полученной системы сбалансированных показателей максимизация валовой прибыли является лишь одной из составляющих в направлении клиенты. Действительно, повышение величины прибыли до выплаты процентов и налога на прибыль, до вычета амортизации основных средств и нематериальных активов (EBITDA) является важной тактической целью деятельности коммерческого предприятия. Чтобы достичь цели повышения величины прибыли до выплаты процентов и налога на прибыль, до вычета амортизации основных средств и нематериальных активов, предприятию следует максимизировать валовую прибыль. Но лишь комплексное воздействие на все проекции деятельности компании может привести к повышению стоимости предприятия. Несомненно, воздействие на определенные составляющие деятельности предприятия повлияет в конечном счете и на достижение цели повышения стоимости предприятия. Так, для повышения валовой прибыли следует провести мероприятия, связанные со снижением себестоимости продукции, для чего следует использовать современные методы учета затрат.

В приспособленных в соответствии с требованиями финансовой отчетности традиционных системах учета часто распределение затрат базируется на единичных количественных величинах, таких как прямые трудовые часы, прямые трудовые затраты или машино-часы. Например, сумма начисленной заработной платы основных производственных рабочих или прямые затраты на материалы часто используются в качестве базы распределения.

Но появление новых технологий способствует увеличению доли косвенных затрат на предприятии. Как показывает реальный опыт внедрения элементов по управлению стоимостью предприятия, наиболее успешные на этом пути компании изменяют подходы к управленческому учету, переходя на системы учета «по функциям и видам деятельности» (activity based costing, ABC-метод), которые позволяют, по сути, выделять факторы стоимости компании на каждом этапе цепочки создания ценности и распределять косвенные затраты в соответствии с вкладом конкретного фактора в создание стоимости. Такой подход дает возможность точнее отслеживать причины изменений в уровне затрат, контролировать затраты и, следовательно, более эффективно управлять ими. Действительно, АВС-метод позволяет сосредоточиться на определенных действиях, увидеть ограниченные ресурсы в разрезе определенной операции, тем самым способствует выявлению узких мест системы и их устранению.

В отличие от традиционных систем учета системы ABC имеют свойственную им гибкость. В основе такой гибкости лежит факт, что системы ABC фокусируют внимание на процессе накопления затрат, для этого рассматриваются несколько ключевых операций, тогда как при традиционном распределении затрат рассматриваются организационные единицы (подразделения организации). Сосредоточиваясь на определенных действиях, системы ABC предоставляют более широкую информацию о распределении затрат, особенно когда затраты вызваны независимыми от объемов производства носителями затрат. Традиционные системы учета необходимо использовать, чтобы удовлетворить стандартные требования финансовой отчетности. Системы ABC поэтому будут скорее дополнять, чем заменять традиционные системы учета, которые относят затраты к конкретным видам продукции, игнорируя, что сами по себе продукты не вызывают затрат. Для внедрения АВС-метода следует подразделить производственные процессы на предприятии на основные операции, для каждой операции определить носитель затрат (действие, вызывающее затраты), который оценивается в соответствующих единицах измерения, определить стоимость единицы носителя затрат (частное суммы косвенных затрат по каждой операции и значения соответствующего носителя затрат), определить себестоимость продукции (стоимость единицы носителя затрат умножается на их количество по определенной операции).

АВС-метод реализуется в 4 шага:

а) производственные процессы на предприятии разделяют на основные операции. Ими могут быть, например, установка оборудования, его монтаж, обработка материалов, операции по поддержке качества, упаковка, отгрузка и другие;

б) каждой операции обозначают носитель затрат (действие, вызывающее затраты), который оценивается в натуральных единицах измерения. Например, носителями затрат могут быть: количество часов прямого труда на установку оборудования, число осмотров в процессе поддержки качества, количество отгрузок и т.п.;

в) рассчитывается стоимость единицы носителя затрат как частное суммы косвенных затрат по каждой операции и значения соответствующего носителя затрат;

г) определяется себестоимость продукции. Для этого стоимость единицы носителя затрат умножают на их количество по определенной операции.

Объектом учета затрат при АВС-методе является отдельная операция, а объектом калькулирования является вид продукции. АВС-метод позволяет получить достаточно точную информацию о себестоимости, эти данные могут использоваться при принятии управленческих решений.

Таким образом, управление затратами является одним из элементов в комплексе управления стоимостью компании. Важную роль в построении эффективной системы управления стоимостью компании играет понимание того, какие именно внутренние и внешние параметры оказывают определяющее влияние на стоимость бизнеса (так называемые ключевые факторы стоимости).

Сбалансированное управление активами, пассивами и финансовой деятельностью компаний – это эффективное размещение имеющихся ресурсов для достижения главной цели компании – увеличения капитализации бизнеса.

Идеальная система управления активами и пассивами и финансовой деятельностью предполагает создание стоимости компании для акционеров и управление рисками, связанное с определением рентабельности, ценообразованием, законодательными ограничениями, стоимостью кредита, управлением процентным риском и ликвидностью, а также оперативной и грамотной работой всех подразделений, направленной на достижение общей цели – максимизации стоимости компании.

Таким образом, система сбалансированных показателей позволяет упорядоченно воздействовать на всех уровнях на процессы, происходящие на предприятии, что ведет к повышению его финансового результата и стоимости.






 






Рейтинг@Mail.ru

Goodstudents Goodstudents



Все права на материалы сайта принадлежат авторам. Копирование (полное или частичное) любых материалов сайта возможно только при указании ссылки на источник (администратор сайта).